Mientras Warren Buffett se preparó para dejar su cargo en Berkshire Hathaway durante 60 años, Klaus Schwab renunció de manera abrupta al Foro Económico Mundial en medio de una polémica y el Vaticano eligió al nuevo Papa mediante su tradicional cónclave. Son tres formas muy distintas de enfrentar uno de los desafíos más complejos del poder: la sucesión.

Como estratega en fusiones y adquisiciones que acompañó a una gran cantidad de ejecutivos en procesos de cambio dentro de sus organizaciones, vi de cerca cómo la planificación para el recambio de liderazgo —o su falta— puede marcar la diferencia entre una etapa próspera o una de tropiezos. Las cuestiones culturales y emocionales en estos cambios suelen pesar más que las financieras o estructurales, aunque reciben mucha menos atención.

Tres factores resultan decisivos a la hora de elegir e incorporar a quien tomará la posta:

• Ceder y transferir la autoridad.
• Sostener y a la vez adaptar la cultura de la organización.
• Detectar y manejar los intereses de todos los involucrados.

Revisar estas tres sucesiones tan visibles a la luz de estos factores permite entender qué ayuda a cuidar el futuro de una organización y qué puede destruir el legado que deja un líder.

El método Buffett: sucesión planificada, transparente y a largo plazo

La manera en que Warren Buffett preparó su sucesión ofrece un ejemplo claro de planificación anticipada. A sus 94 años, su anuncio no fue una decisión improvisada, sino el cierre de un proceso que se extendió durante 25 años. Desde comienzos de los 2000, Berkshire Hathaway puso en marcha un esquema meticuloso para esta transición. Le dio a su sucesor, Greg Abel, el tiempo necesario para construir vínculos clave y entender la complejidad de la compañía.

Transferencia de autoridad: A muchos directores ejecutivos les cuesta soltar el poder. Buffett encontró un equilibrio entre dar un paso al costado y mantenerse disponible. Aunque planea seguir cerca para colaborar, dejó en claro que quien tomará las decisiones será Abel. Esa definición evita confusiones internas que, en otras empresas, suelen generar parálisis.

Continuidad cultural: Aceptar que el sucesor puede liderar de otra forma no siempre resulta fácil. Con frecuencia, el director que se va espera que quien lo reemplace actúe igual que él. El conflicto entre Bob Iger, exCEO de Disney, y su reemplazante Bob Chapek lo demuestra. En cambio, Buffett destacó el estilo más directo de Abel y reconoció: "funciona mucho mejor con Greg que conmigo". Todo indica que la cultura de Berkshire seguirá firme, aunque con una lógica propia bajo la nueva conducción.

Gestión de las partes interesadas: Antes de emitir un comunicado oficial o incluso contárselo a Abel, Buffett usó los minutos finales de una maratónica sesión de preguntas y respuestas para decírselo en persona a los 40.000 accionistas que estaban presentes. Aunque sorprendió a muchos inversores, el anuncio despertó una ovación. Buffett explicó que quiso que quienes acompañaron durante años a la empresa se enteraran directamente de su boca.

La lección: Hay que empezar a planificar la sucesión con mucho tiempo. No se trata de buscar un clon del líder que se va, sino de elegir a alguien capaz de continuar la misión con criterio propio. El legado de un CEO no está en que lo imiten, sino en construir una organización que pueda avanzar sin él.

El modelo Schwab: un caso que expone los riesgos del síndrome del fundador

Después de 55 años al mando del fastuoso Foro Económico Mundial (FEM), la salida de Klaus Schwab se convirtió en un ejemplo de cómo no manejar una sucesión. Su renuncia, forzada por acusaciones de manejos financieros dudosos y conductas inapropiadas, dejó al descubierto los efectos del síndrome del fundador: cuando la organización se confunde con la figura de quien la creó.

Transferencia de autoridad: Aunque anunció una transición hacia una presidencia acompañada por una junta directiva, Schwab nunca precisó los plazos. Esa indefinición reflejó su resistencia a entregar el poder por completo. Su comportamiento ilustra la dificultad que tienen muchos fundadores para soltar el control. En este caso, esa negativa generó un vacío de liderazgo que, con el tiempo, desembocó en denuncias que afectaron la imagen del FEM y precipitaron una sucesión que no fue ordenada ni anticipada.

Continuidad cultural: Cuando la identidad de una organización se vuelve un reflejo de una sola persona, sus integrantes —desde empleados hasta miembros de gobierno— priorizan complacer a ese individuo por encima de la misión institucional. Una cultura corporativa construida sobre el carisma personal de su líder queda desprotegida cuando esa figura se retira, ya que no hay estructuras pensadas para sostener los principios de la organización sin él.

Gestión de las partes interesadas: Las denuncias y el cambio repentino afectaron la confianza de actores clave dentro del FEM. El propio Schwab escribió: "Dado que nuestra reputación está estrechamente ligada a nuestro éxito, las acciones de una sola persona pueden tener un impacto significativo en nuestra marca en general". Una frase que, en retrospectiva, suena como un aviso que él mismo ignoró.

La lección: Las organizaciones deben construir mecanismos de gobierno que no dependan de un liderazgo individual. El futuro tiene que estar ligado a la misión institucional, no a los deseos del fundador. Lo que pasó con Schwab demuestra que ni medio siglo de éxitos garantiza un cierre digno si la transición no se planificó de forma responsable.

El modelo del Vaticano: el proceso institucional por encima de las preferencias personales

El cónclave papal es el método de elección de líderes más antiguo que sigue en uso. Su combinación de tradición con decisiones prácticas ofrece lecciones valiosas, incluso para las organizaciones más modernas.

Transferencia de autoridad: Aunque el cónclave tiene características únicas, establece una transición de poder clara y total. Desde el momento en que el nuevo Papa acepta el cargo, asume la máxima autoridad sin que su antecesor ni otros candidatos mantengan influencia alguna. Esa definición ayuda a evitar las disputas internas que, en muchas empresas, suelen estallar después de un recambio.

Continuidad cultural: El mecanismo apunta a elegir a alguien que cuide los valores centrales de la institución y, al mismo tiempo, pueda enfrentar los desafíos actuales. El Papa Francisco designó a cerca del 80% de los cardenales con derecho a voto, lo que le permitió incidir en la futura elección sin alterar el esquema que impone la tradición.

Gestión de las partes interesadas: El cónclave busca responder a las expectativas de los 1.400 millones de católicos que hay en el mundo. Lo hace con un proceso visible, símbolos conocidos —como la fumata blanca— y una estructura de rituales que transmite confianza, incluso entre quienes no están de acuerdo con la decisión final.

La lección: Las organizaciones necesitan contar con sistemas que contemplen tanto lo práctico como lo emocional en los recambios de poder. Un procedimiento bien definido ayuda a sostener la estabilidad institucional y genera respaldo entre quienes forman parte de la comunidad.

Cómo armar un manual de sucesión

La sucesión no se limita a cuestiones operativas o de estrategia. También se apoya en la cultura, la confianza y los vínculos personales. Los planes más sólidos toman elementos de diferentes modelos y los ajustan a la realidad de cada organización.

• Empezar con tiempo: La planificación no puede resolverse en unos pocos meses. Se necesita trabajar durante años antes de la salida prevista de quien ocupa el liderazgo.
• Priorizar la misión institucional: Hay que construir estructuras que no dependan de una persona, sino que preparen a la organización para seguir funcionando más allá del recambio.
• Formalizar el proceso: Es clave definir procedimientos claros que puedan sostenerse sin importar quién esté al frente.

El legado de un director no se mide por lo que consiguió durante su gestión, sino por cómo queda la organización una vez que se fue. Lo que cuenta no es cuán indispensable resultó, sino si ayudó a dejar algo que pueda crecer sin él. Un plan de sucesión bien pensado permite que eso ocurra.

Con información de Forbes US.