Los líderes, sobre todo los altos ejecutivos, suelen destacarse en una habilidad muy concreta. Pulen aquello que ya dominan, perfeccionan sus recursos dentro de un territorio conocido y apuestan con más fuerza por las prácticas que los llevaron a la cima. Sobre el papel, esa fórmula promete crecimiento.

Pero esa receta conocida también tiene un techo silencioso. Muchos líderes llegan a ese punto sin notarlo y descubren tarde que el salto real empieza cuando abandonan su zona de confort.

Quienes sostienen un rendimiento alto durante años, y además despiertan el deseo genuino de ser seguidos, suelen compartir una conducta poco asociada a los manuales tradicionales de liderazgo o a los programas de coaching ejecutivo.

Eligen moverse entre los dos extremos de la maestría. Los dos incomodan, los dos exigen decisión propia y los dos forjan algo que ni décadas de reuniones de directorio pueden garantizar.

Actuar como principiante representa una ventaja para un líder

A los 54 años, Godard Abel, CEO y cofundador de G2, se prepara para completar su primer Ironman. El desafío ya resulta notable, pero el proceso de entrenamiento y las enseñanzas que deja cuentan una historia más profunda.

En las prácticas de natación, Abel solía atravesar momentos de fuerte humillación y cierta incomodidad física, casi con la sensación de ahogarse en cada largo. "En cada vuelta, pienso: ¿por qué estoy haciendo esto? Solo quiero dejarlo", me dijo Abel.

A simple vista, podría parecer una crisis de confianza. Pero, en verdad, ese era el objetivo y el camino que Abel eligió. Decidió hacer algo que muchos líderes evitan cuando suman éxitos. Mostrarse torpe, expuesto e inexperto ante algo nuevo.

Volver al nivel de principiante deja aprendizajes que entran de lleno en el trabajo cotidiano. Primero, obliga a mirar con más empatía a quienes enfrentan algo desconocido dentro del equipo. Después, exige la paciencia necesaria para aceptar que el crecimiento real avanza lento, con avances, retrocesos y zonas grises.

Abel también reconoció en su propia cabeza un mecanismo habitual entre líderes talentosos. Aparecen excusas y argumentos que parecen impecables. “No tengo suficiente tiempo”, “No dormí bien” o “Debería concentrarme más en G2”. Todas suenan razonables, familiares y convincentes cuando sirven para dejar en segundo plano el autocuidado y el desarrollo personal.

Pero esas excusas rara vez nacen de la falta de tiempo. Suelen aparecer por la incomodidad que implica darse prioridad. Para muchos ejecutivos, la inversión más difícil no está en una empresa, sino en ellos mismos. Los líderes que otros eligen seguir la hacen igual, porque cada persona vinculada a ellos también crece como consecuencia.

Abel lo entendió en una pileta, a las 6 de la mañana.

Los líderes se forjan en el desempeño al límite

Phil Fayer, CEO y fundador de Nuvei, sabe qué significa tomar decisiones bajo presión a 306 kilómetros por hora.

Fayer compite como piloto activo, debutó en las 24 Horas de Daytona 2026 y poco después ganó en Sebring. El automovilismo demanda resistencia física, humildad, apertura para aprender y una templanza poco común cuando el contexto se rompe en cuestión de segundos.

En Daytona, el auto falló casi de entrada. En la primera curva de la primera vuelta, un accidente lo dejó afuera cuando la carrera apenas empezaba. "Pensé que todo había terminado", me dijo Fayer. "Entonces vi a estos chicos arreglando el coche y pensé: 'Vale, voy a volver a la pista'". El equipo reparó el auto durante 40 vueltas y Fayer volvió a manejar hasta casi las 3 de la madrugada.

Lo que la pista cambió de manera profunda en Fayer es la forma en que vive la presión. La mayoría supone que moverse a velocidades extremas exige reaccionar más rápido. En realidad, ocurre todo lo contrario.

"A altas velocidades, la mente se ralentiza. Cuanto más tranquilo estás, más despacio suceden las cosas", señaló Fayer.

La exposición sostenida a escenarios de alto riesgo construye una serenidad que, con el tiempo, pasa a ser una reacción natural. Esa misma recalibración también aparece dentro de una compañía.

Los líderes que fueron exigidos de verdad, no apenas golpeados por problemas menores, sino puestos frente a desafíos reales, no se limitan a reaccionar. Eligen responder. Y esa diferencia les da mucho más margen de acción. Además, eleva el umbral para definir cuándo una situación merece ser tratada como una crisis.

La preparación física de Fayer refuerza esa lectura. En jornadas extensas, con calor extremo, su estado físico pasó a ser una ventaja competitiva frente a pilotos con más experiencia. Los líderes que otros deciden seguir trabajan su serenidad mucho antes de que llegue el momento decisivo.

Los líderes que valen la pena seguir nunca dejan de elegir la incomodidad

Abel y Fayer representan los dos extremos de la maestría. Uno regresó al punto más básico, al lugar incómodo del principiante absoluto, con una pileta como escenario de humillación. El otro llevó su cuerpo y su mente al límite, y la pista terminó por forjar su temple.

Los dos se volvieron líderes más lúcidos, más preparados y más capaces por experiencias que ocurrieron lejos de las reuniones de directorio.

Sus propias palabras lo dejan claro. Fayer lo resumió así: "Otros se mueren de calor y sudan. Yo apenas sudo". Abel agregó: "Después del entrenamiento, tengo mucha más energía y claridad mental. Rindo mejor para mi equipo durante todo el día".

Usar el entrenamiento físico como herramienta de desarrollo puede transformarse en una ventaja estratégica con impacto directo en las empresas. El liderazgo abarca muchas dimensiones, pero su núcleo más profundo aparece cuando una persona aprende a optimizar su energía, su resistencia y los límites de su propia biología.

Un mejor liderazgo empieza con un cuerpo y una mente mejor preparados. Ya sea nadar en una pileta a las 6 de la mañana, manejar en plena oscuridad a las 3 de la madrugada o elegir cualquier otro desafío exigente, el camino más directo hacia el crecimiento de los líderes suele pasar por experiencias físicas asumidas con decisión.

Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com.