Mientras crecía en la estancia Santa Amelia en Paysandú, Gabriela Perezutti no podía imaginar cuánto cambiaría su vida con el tiempo. Hija de ganaderos agrícolas tradicionales, estudió en The British Schools en Montevideo y cursó Comunicación en Universidad ORT hasta que descubrió su pasión por la moda y el diseño. 

Su emprendimiento Candela, que inició con US$ 700, se convertiría más adelante en una marca internacional que rebautizó con su nombre pero con el apellido de su marido Austin, nieto de William Randolph Hearst, quien fundó un imperio mediático y cuyos descendientes ocupan el puesto 14 en el ranking Forbes de las familias más ricas de Estados Unidos con un patrimonio de US$ 22.400 millones. 

Gabriela Hearst hoy es una marca internacional que cumple una década, con retailers de lujo en 14 países y boutiques propias en Nueva York, Londres, Beverly Hills y una tienda pop-up en París. 

Se estima que en 2018, cuando atrajo la inversión del gigante LVMH, sus ventas rondaban los US$ 20 millones. En 2020 se convirtió en la primera directora creativa latinoamericana de la casa de lujo Chloé. Hoy, sus creaciones son elegidas por figuras como Oprah Winfrey, Meghan Markle, Jill Biden, Gillian Anderson y Sydney Sweeney, entre otras. Durante uno de sus tantos vuelos de Nueva York a París, la empresaria compartió con Forbes Uruguay la construcción de su marca, su visión de la moda y cómo planea escalar sus negocios. 

Extractos de la entrevista.

¿Cómo fue tu plan para convertirte en una referente en la industria del lujo en Estados Unidos?

Hoy no hay muchas cosas en el mercado que realmente te despierten ese deseo de tener algo que no sea puro marketing, sino algo centrado en la calidad. Nunca hicimos cosas con logos. Tenemos una identidad muy marcada en el producto y nos reconocen por eso. El otro día un fotógrafo me preguntó: "¿Estás contenta con la imagen de tu marca?" Le respondí: Estoy tan fascinada con el producto que no me detengo demasiado en la imagen. Seguro se podría mejorar mil veces lo estético o visual, pero al final del día sé que mientras tengamos un producto sólido, con integridad, y que se venda —porque si no se vende no hay nada de qué hablar— todo lo demás se puede ajustar.

¿Cuáles fueron las estrategias comerciales clave?

No vender al por mayor nuestras primeras carteras —nuestro primer gran éxito, que fue el modelo Nina— fue una de las decisiones importantes. Esa estrategia nos permitió sostenernos, y gracias al éxito de las carteras pudimos armar nuestras tiendas. Pero lo más importante es no perder nunca la integridad en cómo hacemos un producto. Ayer, por ejemplo, mi marido quería que mirara la serie Landman, con Billy Bob Thornton, que habla sobre la industria energética y el petróleo en Texas. En un momento, empiezan a nombrar todo lo que está hecho con petróleo, con plástico... y él me dijo: "Excepto nuestros productos", porque trabajamos con fibras naturales. No vas a encontrar viscosa, poliamida o poliéster en nuestros materiales, sino lino, seda, cashmere, algodón reciclado o algodón producido en pequeñas cantidades, a partir de sobrantes. Son verdaderos tesoros.

¿Qué hitos financieros tuvo tu recorrido?

Tuvimos un crecimiento compuesto de doble dígito desde la época del covid-19 y, este año, cuando casi todo el mundo en la industria está retrocediendo en términos de ventas, donde ahora se dice que tener ingresos planos es casi lo nuevo "normal", para mí no es así. Este sigue siendo un año muy ambicioso, porque nuestras tiendas muestran un gran potencial.

¿En qué momento Gabriela Perezutti, diseñadora y emprendedora, se transformó en Gabriela Hearst, marca global?

Empecé mi marca Candela con US$ 700 de inversión. Ese fue el bosquejo, el primer ensayo. Gabriela Hearst es la pintura, la obra en la que sigo trabajando. Siempre hay evolución, pero soy la misma. Me hacen feliz hoy las mismas cosas que hace 10, 20 o 30 años: mi familia, mis amigos, disfrutar de una buena comida. 

Mi compañía evoluciona, pero los valores son los mismos. Prefiero tener un producto de calidad, hecho con integridad, antes que una compañía masiva y enorme.

¿Tenés alguna frase de cabecera que te guíe?

Hay un dicho en inglés que me encanta: "Slow and steady wins the race", o como decimos en el campo: "Despacio por las piedras". Nunca galopás cuando hay piedras de basalto, porque te podés romper la cabeza. Ahora grandes compañías de lujo dicen que todo se trata de calidad, pero en realidad eso nunca debió dejar de ser lo más importante. Estoy orgullosa de nuestros productos.

¿Cuánto influyó adoptar el apellido de tu esposo en la visión de mercado?

La marca iba a llamarse Perezutti, que es mi apellido paterno y está registrado como trademark. Incluso la entonces editora de Harper's Bazaar, Glenda Bailey, y nuestro director de arte, Peter Miles, apoyaban ese nombre. Sin embargo, Glenda me dijo: "Amo tu apellido, pero en inglés nadie puede pronunciarlo". Y me di cuenta de que tenía razón. Además, sentí que usar Hearst era más transparente y claro para el mercado. Sabía que habría preconceptos y, de hecho, al principio todas las entrevistas giraron en torno a mi marido y no a mi carrera. Con el tiempo, dejaron de hacerlo. El producto al final habla por sí solo.

¿Cuáles son tus fuentes de inspiración?

Me inspira profundamente la potencia de las mujeres y cómo, pese a siglos de silenciamiento, demostramos nuestra capacidad. Tengo una fe ciega en eso. Me impresiona la enorme fuerza que tuvieron las mujeres a lo largo de la historia, casi siempre sin reconocimiento. Hace poco leí sobre Pamela Harriman (nuera de Churchill) o la emperatriz Cixí de China, figuras criticadas en su tiempo pero que trajeron paz y equilibrio.

¿Cuál fue el mayor obstáculo que enfrentaste como empresaria?

Hay diferentes en cada etapa. Cuando crecés se vuelve más difícil el manejo directo de las operaciones. Entonces, es clave armar un equipo coherente, que te entienda y te conozca. Que sepa todo lo que hicimos, que fue muchísimo en los últimos 10 años.

¿Cuánto creció tu equipo de trabajo desde la inversión inicial?

Con Candela ni siquiera llegábamos a siete personas. Gabriela Hearst empezó a funcionar muy rápido y todo el equipo de Candela se absorbió en la compañía. Ahora somos 77. 

Fue un crecimiento importante, pero más gente no siempre significa mejor. Más personas pueden traer más problemas. Mirá Warren Buffett. Parece que trabaja cada vez más gente con él, pero en realidad mantiene el mismo equipo reducido, con no más de 20 o 24 personas.

¿Fue difícil ser pionera en sostenibilidad dentro de la moda de lujo?

Uno hace las cosas bien no por el reconocimiento de otros, sino para tener la conciencia tranquila. No está lloviendo en la Amazonia; estamos en una situación muy precaria. No vamos a consumir menos energía, sino cada vez más. 

Hace poco escuché una charla de Sam Altman, de OpenAI, quien cree que la energía de fusión llegará antes de lo que pensamos, porque es necesaria. Si seguimos quemando la cantidad de petróleo que quemamos, no vamos a sobrevivir. Todo lo que pasa en la geopolítica mundial se basa en recursos naturales. Estamos viviendo justo lo que yo esperaba que pasara. Por eso Uruguay es uno de los mejores países para vivir.

¿Cómo impactaron en tu negocio las políticas proteccionistas de Donald Trump?

El 90% de nuestros productos se hacen en Italia. El resto está hecho por Manos del Uruguay. Lo único que hacemos en China son algunos tejidos muy finos, porque hay una máquina en un proveedor chino que produce el cashmere más delicado, algo muy técnico en cuanto a tejidos. Por eso, las políticas de Trump no nos impactaron mucho. 

Pero, personalmente, me entristece mucho lo que está pasando, sobre todo siendo sudamericana y latina en Estados Unidos. Lo que más me importa es la humanidad y la justicia. La gente no emigra porque las cosas están bien en su lugar de origen; emigra porque no le queda otra opción.

¿Qué aplicaciones creés que tendrá la inteligencia artificial (IA) en tu industria?

Me parece una herramienta útil para hacer investigación. Puede ser muy eficaz para analizar datos, por ejemplo, si queremos ver reportes de los productos más vendidos o informes sobre los colores que mejor se venden. Normalmente tomaría mucho tiempo analizar eso y la IA puede hacerlo en segundos. Eso es muy bueno. En lo personal, todavía no soy muy fanática.

Para entender el tamaño de la empresa hoy, ¿qué volumen de ventas tiene una colección exitosa?

Somos una compañía privada, por lo que no compartimos nuestros números públicamente. Cada colección se vende mejor que la anterior. 

 

Hace pocas semanas, uno de sus vestidos de mosaico, vibrante y colorido, se robó las miradas en el rodaje de la secuela de El diablo se viste a la moda. Anne Hathaway lucía la singular prenda, que cuesta US$ 7.900. 

En su última colección hay otras que multiplican casi por 10 ese valor, como un vestido de piel de lagarto. La materia prima es una especie invasora, capturada en los Everglades (EE.UU.) como parte de programas de control para proteger el ecosistema local. A contracorriente de un mercado global que retrocede con marcas de lujo cuestionadas por el origen y composición de sus productos, la diseñadora se apoya en sus diferenciales y se anima a más: proyecta que su facturación crezca 24% en un año. 

Aunque no comparte información sobre su facturación actual, el informe Global Powers of Luxury Goods 2023 de Deloitte indica que para estar en el top 100 de lujo se requerían al menos US$ 284 millones en el año fiscal 2022. Esto da una idea del tipo de facturación que tienen las grandes marcas establecidas. Otras marcas de lujo de nicho que se centran en la exclusividad, materiales de alta calidad y artesanía suelen facturar entre US$ 50 millones y US$ 200 millones.

¿Cuál es tu principal objetivo de negocios para los próximos 12 meses?

Uno muy ambicioso: crecer un 24% respecto al año pasado, algo que muy pocos pueden decir. Las colecciones que vienen son muy fuertes y estamos muy enfocados en lograr esos números. Tenemos que ser los mejores. La idea de diferenciarse en momentos de crisis me recuerda a cuando había sequía en Uruguay y mi papá compraba más ganado mientras otros vendían. Cuando había aftosa, también. Las épocas en que las compañías de nuestra industria se retraen son los mejores momentos para expandirse.

¿Qué estrategia de crecimiento se trazaron?

No se trata de abrir más tiendas, sino de hacer que las que tenemos funcionen al máximo. Contamos con muy buenas tiendas y estamos enfocados en mejorar el equipo. El 65% de la gente vuelve a nuestras tiendas y el 42% a nuestro sitio web. Esa lealtad al producto es inusual.

Hace unos años te expandiste al mercado asiático. ¿Ahí están los clientes a los que apuntás?

Nuestro mercado más fuerte sigue siendo Estados Unidos, que es muy importante. Tenemos flagship stores en Londres, Beverly Hills, Nueva York, una pequeña tienda en Japón y tres en Corea. Nos va muy bien ahí. Vamos a abrir una flagship en París, ojalá podamos encontrar el lugar indicado pronto.

¿Cuándo ves factible que suceda?

Planificamos tener la locación en 2026 y, si hacemos todo bien, podríamos abrir a finales de año o a principios de 2027.

¿Cómo definirías en pocas palabras el éxito de tus colecciones hoy?

Calidad, autenticidad y deseo. No vendemos algo que la gente necesite realmente, debe ser deseado. Por eso requiere originalidad, integridad, diseño, belleza y honestidad: todas las cosas que valoramos y consideramos importantes en la vida.

*Este artículo fue publicado originalmente en la edición impresa de Forbes Uruguay de agosto de 2025. Para suscribirte y recibirla bimestralmente en tu casa, clic acá.