Dicen que el 72 72 nota de tapa que no arriesga no gana. Pero poco se habla de que el que lo hace, muchas veces no lo logra. El desempeño de la selección uruguaya en la Copa del Mundo no fue el esperado. Dolió. 

El capitán Federico Valverde se atribuyó los resultados: “Me hago cargo del fracaso”, dijo. Pero, también sumó: “Les juro por mi vida que no voy a irme de esta selección sin dejarla en lo más alto”. 

Sobre eso hablan los 10 empresarios que forman parte de esta nota, quienes mirando en perspectiva algunas de sus batallas perdidas, aseguran que el error es parte del camino e incluso, muchas veces, el puntapié del éxito.

CARLOS LECUEDER 
Director del Estudio Luis E. Lecueder 

En el año 2000 se inauguró Salto Shopping, un desarrollo del Estudio Lecueder. En lo previo, según sus propias investigaciones de mercado, el proyecto tenía todo para funcionar, pero en la práctica enfrentó un comienzo durísimo. Los consumidores de Salto no se volcaron masivamente a comprar pese a los estudios previos. 

Al poco tiempo de la apertura llegó la fiebre aftosa, que aisló al departamento, y en 2001 la crisis económica argentina desvió consumidores hacia Concordia. Tiempo después llegó la crisis uruguaya. Dos años iniciales, según describe, “tremendamente malos”. 

Con el directorio decidieron trabajar sin cobrar honorarios, con el único objetivo de salvar el proyecto. Había más de 200 personas empleadas en el shopping y no querían que se quedaran sin trabajo. Sostiene que la dimensión de la crisis de 2002 no era previsible tres o cuatro años antes, cuando arrancó el proyecto. Sí reconoce que debieron profundizar en la elección de ubicación, dimensión y mix funcional adaptado a cada zona, algo que hoy aplican como norma en todos sus proyectos. 

Con ese marco, dice que la forma de salir adelante fue “bajando la cabeza” y arremetiendo contra la crisis en lugar de resignarse a un cierre. 

Lo resume con una metáfora que escuchó de un excampeón mundial de boxeo: “El boxeador caído tiene solo 10 segundos para sacarse el aturdimiento, levantarse y elaborar una nueva estrategia”. Para Lecueder esa es la clave empresarial ante la crisis: decidir rápido, adaptarse al nuevo escenario y, sobre todo, seguir peleando.

ALEJANDRO RUIBAL 
Director de Saceem 

Se encontró con el fracaso en los primeros años de su carrera. “Tuve varios, pero este en particular me dolió muchísimo porque me afectó el amor propio. De igual manera fue el que me enseñó que, cuando pasa, hay que hacer una autopsia para ver qué se pudo hacer distinto. Es algo que puede llevar meses o incluso años”, expresa. 

En este caso la derrota respondió a un error de cálculo: se subestimó el desafío. 

“A principios de los años 2000 fui a Brasil a abrir una unidad de la empresa. Estuve más o menos dos años trabajando en eso, viajando todas las semanas. Me fue muy mal económicamente, fue complicado desde todo punto de vista. Subestimé lo que era desembarcar en un país”, cuenta. De ese momento todavía se acuerda y durante mucho tiempo no quería saber nada de Brasil. “Era como el dicho ‘ve la vaca y llora’”, dice. 

Pero la vida, asegura, es ir del fracaso al éxito y del éxito al fracaso. “Después logré cosas porque tuve esa experiencia de la que aprendí mucho. Al fracaso hay que verlo en la línea del tiempo. En ese momento fue muy duro porque además era joven y muy ambicioso, pero si le sumo todo el aprendizaje y todo lo bueno que vino, al final no pesa tanto. Gracias a eso pude abrir Paraguay y Perú con mucho éxito”, asegura. 

Para el ejecutivo, es necesario ver todo lo que salió mal, pero también todo eso que sí se hizo bien. “Si lo miramos desde el lado del fútbol, capaz que Bielsa hizo un cambio que no debería haber hecho, ¿pero fue eso lo que influyó en el resultado? Es necesario mirar el todo y evitar, aunque sea muy humano, buscar a quién echarle la culpa”, considera.

PABLO BRENNER 
Director y CEO de PBK Advisors 

 Jeff Bezos suele hablar de decisiones “one-way door” y “two-way door”: las primeras son irreversibles y exigen cautela; las segundas se pueden revertir y conviene tomarlas rápido. Armar un fondo de venture capital entra, para el empresario, en la primera categoría. “Una vez que ya lo armaste tenés el compromiso”, explica. 

Especialmente si es 2005 y es el primero que se crea en Uruguay. “Si lo miramos desde el aporte al ecosistema, fundar Prosperitas Capital Partners tuvo mucho valor; financieramente fue fracaso”, reflexiona. A su modo de ver, las razones de que no funcionara fueron varias. El ecosistema todavía no contaba con una cantidad de empresas invertibles que pudieran escalar, eran muchos socios para un fondo pequeño (lo que implicaba una estructura pesada) y “era una época en la que los exits eran pocos y chicos, entonces los números no cerraron”, explica. 

Entender que las cuentas no daban fue fácil, lo complejo fue sostenerlo. “Seguimos con sacrificio personal, sin cobrar prácticamente nada, teniendo una estructura de costos supermínima. Fuimos demasiado optimistas con respecto a las oportunidades, a los números de fondo y a la probabilidad de éxito de las empresas”, considera. 

Sin embargo, el aprendizaje pasó por otro lado: “A mí me gusta ser pionero, pero aprendí que a veces es mejor esperar a que todo esté un poco más maduro antes de arrancar un proyecto”. Es que así ya lo establece un conocido refrán popular: a veces no gana el que pega primero, sino el que pega mejor.

ELIZABETH MISA 
Directora de frigorífico Las Moras 

Los conocían. Se reunían. Se encontraban en ferias. Durante años hicieron negocios juntos. Incluso habían tenido contacto con sus familias. Pero un día, ya no pudieron contactarlos. Los mails no tenían respuesta, tampoco las llamadas, ninguna persona sabía dónde estaban. “Nunca más nadie los vio”, cuenta. “Lo busqué por cielo y tierra”, aseguró. 

Pero el gerente comercial con el que había cerrado un acuerdo que requería la compra de 10.000 animales de corral, simplemente desapareció. “El acuerdo fue en una feria en Alemania y cuando volví a Montevideo salí a buscar un productor que pudiera tener la capacidad de encerrar esos animales. Con base al negocio cerrado le pasé un precio de compra. Yo los iba a entregar entre enero y marzo de 2020… Y bueno, vino la pandemia y no se llevaron ni 1 kilo de la carne que tenía firmada por contrato. Desapareció la empresa y hasta hoy, seis años después, no vi más ni a los dueños, ni a los comerciales ni a ninguna persona vinculada”, relata. 

Sin embargo, los pagos al productor tenía que hacerlos, incluso al doble de lo estimado porque, a causa de la crisis, los mercados cayeron. “Fue la peor pérdida de mi historia”, asevera. 

¿Cómo se podría haber evitado? ¿Qué pasó? ¿Qué hizo mal? 

Esas son algunas de las preguntas que se realizó durante mucho tiempo. La respuesta se resumió en una sola palabra de seis letras: confiar. “Si bien durante mucho tiempo me demostraron que cumplían, que incluso pagaban por anticipado y hasta se habían ofrecido a adelantarme dinero, hoy soy más cauta. Sí honro mis valores, pero tengo la perspicacia de primero cuidarme yo”, resume.

CECILIA PENA 
Socia de Grupo Repremar y CEO de Repremar 

Hace más de 10 años, Repremar enfrentó la pérdida de su principal cliente en términos de rentabilidad, una empresa farmacéutica a la que le hacían exportaciones aéreas a Centroamérica. El cliente decidió licitar sus fletes y abrió la competencia a más proveedores. 

La empresa uruguaya tenía un límite hasta dónde podía bajar precios. En el llamado entraron multinacionales dispuestas a cotizar por debajo del costo para ganar volumen global y una de ellas se quedó con el contrato. El cliente representaba el 18% del profit de la empresa y llevaban casi 20 años haciendo negocios juntos. 

Tuvieron que reducir el equipo que trabajaba en el aeropuerto dedicado exclusivamente a esa cuenta y tercerizar parte del servicio que antes daban con personal propio, además de ajustar costos y presupuesto en toda la operación. Asegura que el error de fondo fue la concentración de riesgo y dejar que un solo cliente creciera hasta representar una porción tan alta de la rentabilidad. 

“Tenés todos los huevos en una canasta”, resume. Hoy trabaja con clientes grandes pero cuida especialmente a los pequeños y medianos, precisamente para no repetir esa dependencia.

El golpe tuvo un componente económico y otro anímico, agravado por la forma abrupta y fría en que se lo comunicaron. La salida fue redoblar esfuerzos en buscar nuevos clientes y rehacer la estructura interna. Con la distancia, el cimbronazo terminó siendo positivo porque los obligó a una reingeniería que, años después, los dejó con negocios más rentables y menos riesgosos que el que perdieron.

MARTÍN GUERRA 
Socio fundador de InCapital, Paigo y Handy 

“Tomamos la decisión de perder”. La frase, aunque contraintuitiva, condensa el momento en el que entendieron que no había más alternativas. Era momento de vender y dejar atrás su participación en UES, empresa de logística, envíos postales y comercio electrónico. Pero optar por dejar un proyecto en el que se invirtió tiempo, dinero y aceptar que no va a funcionar, no es para cualquiera. Implica evaluar, examinar, reexaminar y, finalmente, amigarse con la idea del fracaso. 

“Va en no pelearte con los números y hacer un análisis frío. El nuestro nos daba que en bajada y con viento a favor podíamos encontrar el punto de equilibrio en tres o cuatro años. Era un negocio arduo que tampoco era parte de nuestra esencia”, cuenta. 

Cuando comenzaron con UES, la apuesta descansaba en una premisa que se transformó con una rapidez inesperada. 

“Creímos que el negocio postal iba a tener más vida de la que tuvo. Prácticamente de un día para otro cables, seguros médicos, bancos y aseguradoras dejaron de enviar los estados de cuenta en papel, para pasar a mandarlos por web. Eso sucedió muy rápido, mucho más de lo que teníamos previsto”, dijo. 

En retrospectiva, el error estuvo en la tesis de la inversión. “De ese fracaso aprendimos a ser más rigurosos. No fue que le erramos al presupuesto, sino a la tesis de mediano plazo”, dijo. Pero los tropezones no son caída y por eso, en InCapital la frase de cabecera hoy es: para ganar, hay que saber perder. “De esa experiencia aprendimos de rebote cómo relacionarnos con los comercios pequeños y ese conocimiento nos inspiró a fundar Handy”. Esa, sin embargo, es otra historia.

ISABELLE CHAQUIRIAND 
CEO en Atma 

Tal vez con una evaluación de mercado más ajustada. O sin aquel error de cálculo al diseñar el molde. Incluso si el fabricante no hubiera pedido cambios que exigían más materia prima. Ninguno de esos fallos aislados hubiera sido decisivo. Pero la suma terminó por dejarlos afuera del mercado. 

Así recuerda Isabelle Chaquiriand una de esas caídas que dejan aprendizajes grabados a fuego. “Estábamos saliendo de la crisis de 2002, no teníamos mucho resto en la caja y nos embarcamos en un negocio nuevo que implicaba el diseño de nuevos envases y una inversión importante. Cuando se lo presentamos al cliente para cotizarle, no cumplía con las propiedades físicas que quería y a su vez el precio no era competitivo”, recuerda. 

Primero la rabia, después pasar el trago amargo y buscar la explicación. “No fue una equivocación, fue una suma de pequeños desaciertos. Cada área entendió que su margen de error no era determinante, pero el problema fue que en el total sí”, dice. 

La enseñanza fue fácil de entender e incluso de aplicar. “Rediseñamos todo el proceso de obra de productos nuevos. No implicó ninguna inversión en técnica o tecnología, fue alinear los procesos de una manera diferente. Cambiamos la forma de trabajar para que cada uno de estos proyectos tuviera el seguimiento adecuado y que eso no vuelva a ocurrir”, detalla. 

Para Chaquiriand este caso fue un ejemplo más de que aprender de los errores es un aprendizaje en sí mismo y que para eso es necesario tener capacidad de autocrítica, sin ser autocomplaciente. “Se necesita tener la humildad y la honestidad suficiente para sentarse y aceptar”, cierra.

SANTIAGO ROSENBLATT 
Fundador y CEO de Strike 

Uno de los primeros fondos con los que Santiago Rosenblatt conversó, fue Canary. Firma brasileña de capital de riesgo enfocada en inversiones tempranas. La charla avanzaba con naturalidad. Primero en charlas informales con distintos miembros del equipo y después en una etapa más estructurada, donde todo indicaba que se sumarían a la primera ronda de capital del joven emprendedor. “Yo venía en esas charlas y, de repente, pausa. No hay más comunicación. Un mes después me llega un mail en el que me decían que habían decidido no avanzar con Strike”, recuerda. 

Ese correo electrónico, que data de 2021, todavía está en su casilla de correo. Fue de esos “no” que mueven algo. “En ese momento se podía sentir como un fracaso, podía decir: ‘Qué horrible, me dijeron que no’, pero en realidad la pregunta que me despertó fue ¿por qué? ¿Qué puedo aprender de esto?”, explica. 

La respuesta estaba en el mismo mail donde confirmaban que no iban a participar. En una serie de puntos realizaban algunos cuestionamientos, como por ejemplo si con el modelo que tenían, iba a ser posible escalar. 

“Yo tenía la explicación a cada una de sus dudas, entonces entendí que no estaba comunicando bien. Eso que para mí era tan claro y tan obvio no lo era para alguien ajeno. Un poco a partir de ese mensaje aprendí la importancia de ser claro y de que es mejor sobrecomunicar”, dice. 

El pitch cambió, en gran medida con base en las recomendaciones de la firma. “Cuando estamos por cerrar la ronda, con el pitch completamente iterado en base a sus consejos, vuelve Canary y pide para entrar, justificando por qué tienen que ser ellos uno de los fondos. Todo lo opuesto a lo que había pasado antes”, finaliza.

GUSTAVO TRELLES 
CEO en Santander 

“Cada maestrito con su librito”, dice el conocido refrán. Y así lo aprendió Gustavo Trelles luego de que un producto de banco Santander que funcionaba muy bien en América Latina, no tuviera los mismos resultados a nivel local. 

“Al grupo le iba muy bien en el negocio de los microcréditos para emprendedores pequeños. Trajimos la idea y estuvimos más de un año haciendo todos los esfuerzos posibles, aplicando toda nuestra experiencia. Sin embargo no funcionó”, asegura. 

Para Trelles, fue un ejemplo perfecto para entender que no todo lo que funciona en otros mercados va a salir bien en Uruguay. De todas maneras, el ejecutivo explica que la lección que le quedó va por otro carril.

 “Aprendimos a naturalizar que no todo lo que hagamos va a salir bien. Es parte del proceso y del día a día”, dice. En este caso, el error estuvo en no incluir en la ecuación cuestiones vinculadas a la idiosincrasia, la cultura o el tamaño del país. 

“Tampoco fue un rotundo fracaso, simplemente no cumplió con las expectativas que habíamos puesto y lo que esperábamos de este proyecto. Por eso hay que tomarlo con naturalidad, porque eso no significa que todos los productos que funcionan en otros países van a fracasar acá. Lo que hicimos fue tomar la experiencia y aplicarla al momento de elegir cuál puede funcionar y cuál no”, explica. 

Lo importante asegura Trelles, es tener la tranquilidad de que se hizo todo lo que estaba al alcance para buscar tener éxito. “En este caso hicimos todo lo que había que hacer, aplicamos todo lo que habíamos aprendido y seguimos todas las recomendaciones. Al final no lo logramos, pero por eso está bien también aceptar que eso es parte del camino”, concluye.

VIRGINIA CERVIERI 
Socia directora de Cervieri Monsuárez 

En 2001, con su socio y esposo Pablo Monsuárez, abrió una serie de locales comerciales en Salto: una franquicia de ropa, un local de muebles y vajilla, y uno de ropa de bebé. Llegaron a tener cinco locales en total. Vivían y trabajaban como abogados en Montevideo, viajaban a Salto los fines de semana y le dedicaban apenas 24 horas semanales al negocio. 

La crisis del 2002 golpeó al país, el local ancla del shopping donde estaban instalados cerró y las ventas cayeron a pique. En lugar de achicarse, apostaron a que la situación iba a mejorar y usaron la baja para comprar y alquilar más locales dentro del mismo shopping. La mejora nunca llegó. Reconoce que no lo vieron venir a tiempo porque manejaban el negocio a la distancia y sin dedicación de tiempo completo, mientras la crisis los golpeó de lleno con cheques diferidos y sin ventas. De forma progresiva fueron cerrando y vendiendo los locales. 

La rescisión de contrato con una empresa que necesitaba uno de los espacios les permitió salir económicamente empatados. Fue una pérdida económica, pero no un fracaso total. 

“Si volviera atrás no sé si la tomaría, pero de los errores y de los golpes uno aprende muchísimo”, reflexiona Cervieri. Esa experiencia le dejó aprendizajes para el manejo de personal, negociación con proveedores y gestión contable y financiera, bases que hoy sostienen el estudio Cervieri Monsuárez. 

Aprender de los tropiezos, sacar lecciones de las derrotas y convertirlas en impulso hacia la cima. Así lo hicieron estos empresarios que, tras caídas iniciales, encontraron en el error la base de su crecimiento. Hoy, soñar con sumar la quinta estrella en la camiseta, es posible.

*Este artículo fue publicado originalmente en la edición impresa de Forbes Uruguay de Junio de 2026. Para suscribirte y recibirla bimestralmente en tu casa, clic acá.