La incertidumbre económica, las nuevas expectativas sobre el trabajo y la incorporación de la inteligencia artificial (IA) obligan a las compañías a revisar cómo construyen su propuesta de valor, un desafío que recae, en especial, en los equipos de Recursos Humanos.

“El salario no lo es todo, pero sigue siendo clave”, sostuvo Rossana Grosso, Managing Director de PwC Uruguay, responsable de Consultoría en Gestión Humana para Uruguay, Argentina y Paraguay. De hecho, según el Global Workforce Hopes and Fears Survey 2025 de PwC, el 55% de los trabajadores atraviesa hoy algún grado de tensión económica. 

De todas maneras, el salario por sí solo no es suficiente para retener o atraer a un colaborador. En ese sentido, Grosso remarcó que la estabilidad laboral, entendida no solo como la del propio empleo, sino también como la sostenibilidad y la continuidad de la compañía, es un aspecto muy valorado por los talentos. 

“La seguridad psicológica en este contexto de incertidumbre es crucial. Es necesario que los empleados puedan innovar, experimentar, equivocarse y, para eso, se necesita estabilidad”. A eso agregó otro elemento a tener en cuenta: el propósito del trabajo, que debe estar alineado con el de la compañía.

Para Gisel Espinosa, VP de RRHH Latam de la farmacéutica Adium, ese propósito forma parte de la propuesta de valor que hace atractivas a las empresas. En un rubro como el suyo, el propósito puede ser claro, pero sostenerlo en el tiempo es desafiante. Por eso, enfatizó el rol de los líderes y la necesidad de ser coherentes.

"No se puede construir una propuesta de valor sin coherencia, ni sin que el desarrollo y la escucha de las personas estén presentes. Y sobre todas las cosas, tiene que ser sustentable", afirmó, y advirtió que muchas empresas se quedan en una lista de beneficios tangibles sin trabajar el intangible que realmente hace que los colaboradores se queden.

Por su parte, Virginia Fasano, docente del Máster de Dirección de Recursos Humanos de la Universidad ORT Uruguay y directora de Talento y Cultura de la cadena de supermercados El Dorado, coincidió en que dar el ejemplo es esencial en la construcción y el sostén de la cultura organizacional. 

Para ilustrarlo, contó una anécdota de El Dorado: “Hace poco trajimos de Colombia a una gerenta para ayudarnos en un proyecto y me contaba que había ido a recorrer sucursales con el gerente general. Cuando fueron a la de la avenida Garibaldi, en Montevideo, pasaron por el local y él, en lugar de entrar al estacionamiento, siguió de largo y estacionó a unas seis cuadras, para no ocupar el lugar de los clientes, que son quienes nos dan de comer todos los días. Y en ese gesto se ve el papel del líder, que prioriza la coherencia entre lo que hace y lo que transmite”, contó. 

Muchas visiones, una cultura

Para una compañía presente en 18 países de Latinoamérica y con más de 7.300 personas, construir una cultura organizacional compartida fue un gran desafío que Espinosa afrontó hace 10 años. Para abordarlo, trabajó sobre valores y comportamientos compartidos. 

“Empezamos a creer en ese ADN que nos identificaba y empezó a ser una ventaja competitiva. Una de las claves del éxito fue ser muy respetuosos con las idiosincrasias de los países”, apuntó. 

En los últimos años, El Dorado también trabaja en la creación de una cultura organizacional única, tras su proceso de expansión. Fasano sostuvo que para conseguir una verdadera integración entre las partes, no es suficiente con integrar solo los aspectos jurídicos y financieros, sino que la verdadera integración se da con lo cultural. 

“Hay que blanquear lo que vamos a dejar en el camino, lo que queremos rescatar y crear comisiones internas para que se hable de eso”, explicó. Desde cómo se celebran los cumpleaños de los colaboradores, hasta qué valores va a tener la nueva empresa, cada aspecto de la nueva cultura debe ser acordado.

Graciela Foggia, directora y fundadora de la consultora UpMind planteó que en el centro de todo están los vínculos y que son la base para buscar los resultados de cualquier organización, por eso hay que cuidarlos. 

“Empezando por el vínculo con uno mismo, que es el más importante, porque desde ahí nos vinculamos con los demás. Hay que promover una cultura del cuidado, no solamente del líder cuidando al equipo, sino también del equipo cuidando al líder, porque, en definitiva, los vínculos son de ida y vuelta”.

Espinosa agregó que “el liderazgo va más allá de una posición. Implica una gran responsabilidad: mostrar la visión a seguir, navegar en la incertidumbre, mirarse hacia adentro y confrontar tus creencias más fuertes”. Según la experta, cuestionar el propio mindset y trabajar en el autoconocimiento son fundamentales para que un líder pueda llevar a la organización a otros lugares. 

Por su parte, Foggia agregó que se debe promover la conducción en cualquier posición del organigrama y poner el foco en los equipos. “En mi experiencia, el equipo lo es todo, porque ningún líder puede hacer las cosas solo”.

Sostuvo además que hay que darle participación a todos los colaboradores, así como poder de decisión y un jefe permeable a sus sugerencias. “Los aportes pueden venir de las personas que están en la primera línea: el vendedor que se enfrenta a un problema de mercado, el administrativo que tiene un problema con la cobranza. Por eso, es importante escucharlos e integrarlos a la etapa de decisión”, afirmó.

El impacto de la IA 

Con los cambios que la inteligencia artificial impone a las formas de trabajo, algo que los colaboradores aprecian de las compañías es que sus propuestas de valor contemplen rutas de aprendizaje claras para incorporar la tecnología. 

Grosso, de PwC, planteó que no basta con trazar la ruta, sino también explicar para qué y cómo se va a aplicar la IA en ese trayecto. “Las generaciones jóvenes son las más impactadas, porque cuando empiezan a trabajar en una organización, esas tareas rutinarias con las que habitualmente hacían experiencia hoy son fácilmente reemplazables. Entonces, los jóvenes están priorizando aquellas empresas que logren desarrollar sus habilidades, más allá de adquirir y aprender a usar la tecnología”, graficó.

La experta señaló que el pensamiento crítico, el pensamiento analítico, la capacidad de tomar decisiones y de liderar son claves, y todos estos cambios hacen repensar el vínculo entre el sistema educativo y las empresas. 

Según el estudio Artificial Intelligence and the Future of Entry-Level Work (Inteligencia artificial y el futuro del trabajo de nivel inicial), publicado en junio de 2026 y realizado por el Foro Económico Mundial en colaboración con PwC, los empleados de nivel inicial, es decir, los que recién empiezan, son el grupo que menos confía en que las habilidades que están desarrollando les serán útiles en su futura carrera. 

“Alrededor del 28% de los trabajadores de nivel inicial cree que la mitad o menos de sus habilidades actuales seguirán siendo relevantes dentro de tres años”, dice el estudio. 

Por eso, Grosso remarcó la importancia de repensar los modelos de negocio y el para qué. “No es introducir la inteligencia artificial porque sí, sino poder utilizarla y sentir que voy a tener las habilidades para seguir siendo útil y empleable”, concluyó. 

Producción: Andrea Sallé.