A poco más de un año de las elecciones presidenciales, el clima empieza a cambiar. En las conversaciones de pasillo, en las cenas, en los chats ya se olfatean los movimientos y juegos de poder: quién resucita, quién pierde espacio, con quién conviene estar, qué decisiones es prudente postergar hasta ver cómo queda el tablero. La llamada rosca política vuelve a ocupar la agenda.

Más allá de quién gane, hay una lección para las empresas que aparentemente nunca terminamos de aprender: sin contrapesos, el poder termina mutando a modo disfuncional, iniciando por  quien lo ejerce y derramando esta toxicidad muy bien descripta como el Síndrome de Hubris  (surgimiento de una confianza desmedida en el propio juicio, desdén por el consejo y la crítica, y una identificación creciente entre la persona y la institución que conduce.). Nadie llega con hubris al poder: se contrae con los años, el éxito y la ausencia de quien se atreva a decir que disentir.

Pero esto no termina en quien lidera, progresivamente el resto de los equipos se van transformando en súbditos sumisos del poder absoluto y creando una cultura de la subordinación y sumisión como estrategia de supervivencia.

En el mundo organizacional también se puede visualizar este mismo mecanismo una y otra vez. Y no sólo en los Niveles C suite sino en cualquier rincón de la organización, donde surge una especie de tiranía. Esta dinámica trasciende al tirano o la tirana: las conductas individuales empiezan a convertirse en patrones de interacción. El silencio se transforma en prudencia, obediencia, aparente compromiso; y la complacencia, en una estrategia eficaz para desenvolverse dentro del sistema.

Muy a menudo, surgen así las condiciones para el ejercicio arbitrario y autorreferencial de la autoridad mediante conductas destinadas a afirmar la propia posición frente a quienes dependen de ella.  El pequeño tirano controla, interviene, desalienta iniciativas, impone preferencias y muestra poder en decisiones cotidianas.

El poder frena al poder

Hace casi tres siglos, Montesquieu formuló la idea que sostiene a las repúblicas modernas: para que no se pueda abusar del poder y el poder se desboque en poder absoluto, es necesario que el poder frene al poder. Ejecutivo, legislativo y judicial, cada uno balanceando y acotando a los otros.

La república de la organización

Una empresa no es una república. Los colaboradores no elijen a su CEO por voto y la jerarquía no es un defecto, sino un diseño. Pero las organizaciones aprendieron, muchas veces a un costo alto, que el poder sin contrapesos es un riesgo por lo que entendieron que necesitan construir y fortalecer sus  propios mecanismos de autorregulación: sistemas de control, auditorías, ingeniería del desempeño en base a objetivos  cruzados entre áreas y comunes, encuestas de clima y feedback 360°, códigos de ética, programas de integridad, canales de denuncia, accountabilities claras e información relevante compartida son algunos de dichos mecanismos de autorregulación. Algo así como una división de poderes en versión corporativa:

El problema aparece donde esa arquitectura no existe o funciona como decorado. La encuesta de clima cuyos resultados nunca se discuten. La auditoría que reporta a quien debería auditar. La empresa familiar en la que el fundador es, a la vez, dueño, gerente, juez y jurado. Ahí el hubris encuentra el terreno servido, y no por maldad de nadie, sino por diseño.

Tres fuerzas que ponen a prueba los contrapesos

Actualmente nos encontramos con al menos 3 situaciones coyunturales pero generalizadas que interpelan al poder y nos invitan a pensar en su reconfiguración al interior de las organizaciones.

1.  El recambio generalizado en la conducción de las empresas. Una nueva generación de gerentes generales está asumiendo, tanto en pymes como en multinacionales. Quien llega vive una paradoja: ingresa con la máxima legitimidad y la mínima resistencia, es decir, en el momento de mayor riesgo de concentrar poder. Nadie quiere ser el primero en decirle que no al recién llegado.

2. La irrupción de la inteligencia artificial. Como analizamos en la columna anterior, cuando la decisión emerge de un sistema, el poder se vuelve anónimo. Y un contrapeso que no sabe a quién controlar deja de serlo.

3. La incertidumbre. Cuando el entorno se vuelve inestable, las organizaciones se repliegan: las decisiones migran hacia arriba y hacia adentro, el círculo se achica y las voces incómodas quedan afuera justo cuando más se las necesita. Podríamos llamarlo el reflejo de concentración. La urgencia es la excusa preferida del poder para saltearse los controles.

Qué hacer

No hace falta una estructura sofisticada para protegerse del poder absoluto. Adicionalmente a los ya mencionados mecanismos alcanza con tocar algunos de estas palancas del sistema:

•    Definir objetivos comunes y cruzados que faciliten la cooperación pero que a la vez sostengan la tensión de contrapeso entre las áreas.

•    Rotación obligatoria en posiciones sensibles. En las Repúblicas es el equivalente a mandatos limitados.

•    Información transparente y al alcance de todos los involucrados. Romper con silos de información.

•    Institucionalizar el disenso. Que alguien tenga el rol explícito de cuestionar las decisiones críticas, y que hacerlo no ponga en riesgo su carrera.

•    Sumar una mirada externa. Un consejo consultivo o asesores independientes con influencia real, incluso en la empresa familiar.

•    Definir de antemano qué es una emergencia, para que la urgencia no se convierta en un atajo.

Y una pregunta que todo líder debería hacerse: ¿quién, en mi entorno, puede decirme que no, y cuándo fue la última vez que lo hizo?.

Las repúblicas no se diseñaron por desconfianza hacia las personas, sino por lucidez sobre el poder. Las organizaciones que lo comprendan a tiempo no dependerán sólo de la virtud de sus líderes. Contarán con algo más confiable: buenos contrapesos.

 *El texto fue escrito por Sergio Meller, CEO en The Leadership Mindset, consultora regional para la transformación cultural.