Todos conocemos a empleados difíciles. Está el narcisista, que convierte cualquier comentario en un juicio sobre tu capacidad. El dramático, que vive cada conversación sobre su desempeño como si fuera el acto final de una ópera. Y el manipulador, que te deja con la duda, a mitad de charla, de si el que se equivoca sos vos.
Estas personas existen. Están en el mismo edificio que vos. Y la mayoría de los gerentes no está preparada para enfrentar ese tipo de situaciones, ni para tener las conversaciones complejas que implican.
¿Cómo lo sabemos? Una encuesta reciente de Leadership IQ a 689 directores y ejecutivos de Recursos Humanos planteó lo siguiente: ¿qué porcentaje de sus gerentes estaría en condiciones de manejar, sin la presencia del área de RR. HH., una charla de desempeño con un empleado realmente difícil —narcisista, conflictivo, dramático o manipulador—?
El promedio fue del 35 %. Es decir, en dos de cada tres casos, el equipo de Recursos Humanos analizó la situación y concluyó: "No, quiero estar en esa conversación tan difícil".
El manual de gestión que no funciona
Las estrategias de gestión tradicionales parten de una premisa básica: que los empleados son razonables. Darles una devolución clara, marcar expectativas y hacer un seguimiento constante. En teoría, es un buen plan, siempre que todos jueguen con las mismas reglas.
Pero los empleados difíciles no lo hacen, y esas conversaciones tampoco siguen un camino claro. Cuando alguien responde a una devolución constructiva con manipulación, llanto, amenazas, ansiedad o ataques, el manual deja de servir. Muchos gerentes se bloquean o se alejan. Al final, derivan el problema a Recursos Humanos con un mensaje que, en esencia, dice: "Por favor, ayúdenme. No puedo con esta persona ni con esta conversación".
Recursos Humanos sabe exactamente lo que pasó. Ya recibió esa nota muchas veces, y no tiene dudas de que volverá a verla.
Los datos del estudio también muestran que el 67 % de los gerentes evita o retrasa de forma habitual las devoluciones críticas. Ese porcentaje sube cuando el empleado en cuestión es percibido como intimidante o impredecible. Justamente, el tipo de persona que más necesita esa conversación.
¿Por qué los gerentes no saben cómo manejar estos cruces difíciles?
Porque la mayoría llegó a su puesto por el buen desempeño en su trabajo anterior, no por su capacidad para gestionar conflictos complejos. Aprendieron mirando a otros y probando sobre la marcha. Si bien muchos participaron en algún que otro taller sobre devoluciones, casi nadie recibió una formación sólida en comunicación para enfrentar a un empleado que busca desviar o sabotear estas charlas clave.
Ese 35 % de gerentes en los que Recursos Humanos confiaría para encarar una conversación difícil con un empleado desafiante no llegó ahí por casualidad. Desarrollaron habilidades concretas que el 65 % restante todavía no tiene.
Consecuencias de no saber manejar a empleados difíciles
Cuando los gerentes no logran manejar a los empleados problemáticos, el impacto se extiende rápido y de forma previsible.
Primero, cada conversación que necesita la presencia de un representante de Recursos Humanos consume tiempo y energía que podrían destinarse a acciones más estratégicas. RR. HH. pasa a ser una muleta constante, en lugar de un apoyo para situaciones puntuales o charlas excepcionalmente complejas.
Después, el equipo sufre las consecuencias. Los estudios muestran que el 68 % de los empleados con alto rendimiento corre riesgo de agotarse. Cargan con tareas extra y compensan lo que dejan de hacer quienes rinden poco, esos mismos que sus jefes eligen no enfrentar. Con el tiempo, se desconectan o directamente se van.
En tercer lugar, cuando los empleados notan que su gerente necesita ayuda para tener una conversación sobre desempeño —y esto también vale para resolver conflictos o enfrentar cualquier situación difícil—, la autoridad del jefe queda muy debilitada. El resto entiende que la forma más efectiva de esquivar responsabilidades es portarse tan mal que el gerente prefiera no intervenir directamente.
Cómo detectar a tiempo los problemas en conversaciones difíciles
Si creés que esto podría estar pasando en tu empresa, hay algunos pasos para comprobarlo:
Primero, revisá cuántas veces los gerentes pidieron la presencia de Recursos Humanos en charlas sobre desempeño. Fijate si esas solicitudes se concentran en ciertos jefes o áreas. Una frecuencia alta puede señalar la existencia de empleados conflictivos o, más probablemente, una falta de capacidad para gestionar esas situaciones.
También conviene analizar los patrones de escalamiento del último año. ¿Cuántos conflictos laborales arrancaron como conversaciones internas y terminaron en niveles superiores? Muchas de esas escaladas, que parecen casos puntuales, en realidad revelan una falla de gestión. Incluso pueden mostrar una falta más profunda: la de una comunicación efectiva.
Conseguí una muestra de evaluaciones de desempeño recientes. Buscá comentarios excesivamente positivos sobre empleados que ya tienen antecedentes problemáticos, o devoluciones tan vagas que podrían aplicarse a cualquiera. Cuando los informes se redactan para evitar el conflicto en lugar de impulsar mejoras con honestidad, eso ya dice mucho.
También revisá las entrevistas de salida de los empleados con buen desempeño. ¿Qué patrones aparecen cuando se van? Frases como “me sentí infravalorado”, “nadie se hacía cargo de nada” o “yo terminaba haciendo el trabajo de los demás” son señales claras. Los mejores empleados pocas veces culpan de forma directa a su jefe, pero sí describen con claridad los efectos. Escuchalos bien: muchas veces están marcando la ausencia de conversaciones constructivas o el miedo del gerente a afrontar los temas incómodos.
Por último, identificá a los empleados que todos saben que son difíciles (en Recursos Humanos siempre los tienen en el radar) y fijate cuánto tiempo llevan con esos comportamientos sin que nadie haya intervenido en serio. Si alguien genera conflictos desde hace dos años y nadie actuó, el problema ya no es el empleado: es la evasión del gerente.
El futuro de las conversaciones difíciles
Los gerentes tienen que aprender a diferenciar a un empleado manipulador de uno que simplemente está confundido. También deben sostener los límites cuando alguien intenta reabrir temas ya acordados. Necesitan herramientas para mantener la calma cuando el otro se altera, y confianza para encarar esas situaciones. Esa confianza solo se construye practicando antes de que el problema ocurra.
Ese 35 % de gerentes en los que Recursos Humanos sí confía para tratar con personas difíciles desarrolló sus habilidades a partir de la experiencia directa, aplicando tácticas concretas. El 65 % restante también puede aprenderlas, pero para eso hacen falta programas de capacitación que enfrenten el problema sin rodeos.
