Con 75 años de vida, Julio César Lestido S.A. gestiona su alta gerencia siguiendo las pautas de una "carta magna". "En una familia tan numerosa ese documento sagrado es la constitución", explica uno de sus creadores, Julio César Lestido, y afirma que les permite estructurar todo lo que viene hacia adelante en la empresa familiar. Su presentación se enmarcó en un panel que compartió con Jean Paul Beer y Hugo Benedetti en el primer Foro del Circulo Uruguayo para la mejor Gobernanza de las Organizaciones (CUGO).
Para Lestido la familia es lo primero."Pero tenemos que ser conscientes de que si no tenemos un reglamento para funcionar es muy difícil", advierte. Uno de los puntos clave en su gestión fue incorporar directores independientes al directorio y también un CEO. En su esquema la familia es más importante que el interés personal y por eso aprendieron a tener roles bien separados. "Pasamos de ser una empresa familiar a una familia que tiene una empresa. No es un juego de palabras, esas fricciones que se pueden dar las eliminamos al hacer una empresa 100% profesional" , describe Lestido aunque destaca que los directores designados deben cumplir con el requisito de tener "muy fuertes valores familiares".
Además de dividir los tantos en el liderazgo, Julio César Lestido S.A. también creó un fideicomiso para proteger sus acciones y definió cómo se involucrarían las próximas generaciones en la compañía. "Allí se establece que la cuarta generación solo puede participar en el directorio cuando uno de nosotros se va. En mi caso uno de mis hijos está porque ya estoy doblando el codo, me fui", explicó Julio César Lestido y detalló que, a priori, los hijos de las generación que hoy lidera no trabajan en las empresas: "Solo pueden entrar a trabajar si la empresa hace un llamado, participan y los evalúan en iguales condiciones que los demás desde recursos humanos".
Lestido definió que la empresa funciona como un bloque: "Si mañana viene alguien a comprarnos la empresa se vende entera, no se vende en partes. O seguimos todos o nos vamos todos".
Desde su visión, lo más importante en una empresa familiar no es quien gobierna, sino quien prepara a los sucesores. En este escenario, para él existen tres líderes de empresas familiares: el general, el rey y el dictador. "El general cuando cumple su tiempo se va, para mí eso es malo porque no hay un traspaso de conocimiento. El rey, en cambio, abdica a favor de su hijo, pero no deja de ser rey, cuando vuelve manda. Y el dictador no hace la preparación y nada porque él manda y chau", describió Lestido y reconoció que el caso de su padre se reflejaba en este último perfil y uso una frase que él solía repetir para graficarlo: "Mi autoridad emana de mí y ella aumenta ante mi presencia soberana". Este enunciado de José Gervasio Artigas ajustado a su gusto pintaba su liderazgo de cuerpo entero, según contó su hijo: "Estaba totalmente convencido de eso", sostuvo Julio César Lestido.
Agrandar el mapa de socios
"Los directores de Endeavor se sorprendían porque teníamos 20 socios accionistas", aseguró Jean Paul Beer, fundador de 5M Travel Group, al recordar sus presentaciones ante el directorio de Endeavor y su particular modo de gestionar el management en su compañía. Este modelo de sociedad le permitió que cada titular de una empresa del grupo fuera un pilar para el crecimiento de todos, a pesar de que competían entre ellos. "Al tener un socio y no un gerente todos los días se rompen el alma porque su empresa, que es la nuestra, crezca", señaló.
La compañía especializada en turismo tiene entre el 50% y el 100% del mercado, por ejemplo, en el caso de los cruceros sus empresas manejan la totalidad de la oferta que se vende en Uruguay.
"Hoy competimos más en la interna, entre nuestras empresas, que con la competencia", admite Beer y reconoce que de esta rivalidad comercial se desprenden "choques fuertes" a los que también definió como "divertidos" "porque hemos aprendido en 30 años hasta donde llegar", apuntó.
Al pensar en la sucesión, Beer sostiene que el interés por poner a sus hijos en las empresas nunca estuvo. De sus cinco hijos solo uno se desempeña en el grupo y asegura que "se lo ganó". "Me gustaría que fuera como CEO, pero se dedicó a real estate y le está yendo increíble", asevera.
Beer vive la sucesión de forma sabática y con confianza plena en sus 20 socios y en el equipo gerencial que lidera a los más de 700 empleados de la compañía. Sin un líder claro para transformarse en CEO decidió dejar la dirección en un comité y contratar a un COO (Alejandro Esperanza) que ocupa un rol clave en una compañía donde la operativa es fundamental y horizontal para todo el grupo.
La conformación
En IBF Negocios el directorio está integrado por cinco socios y hay, además, dos asociados que integran el comité de inversiones, un órgano fundamental en la compañía. Cuando a IBF Negocios le toca conformar parte del directorio de otra compañía, por lo general son dos los socios que toman ese rol, y uno suele ser el propio Hugo Benedetti, director general de IBF Negocios. En general, en las empresas que adquiere el grupo, los ex dueños pasan a formar parte del directorio y suelen quedarse con una participación de entre el 10% o el 20% de la firma. Para Benedetti, la clave de los directorios es que sean 100% funcionales y que se construyan en función del negocio.
Durante el primer foro CUGO, Benedetti compartió que abrió las puertas de su empresa a sus hijos pero en puestos que se ajustaran a su expertise. "Si bien mis hijos son socios, tienen socios por encima", sostuvo y reconoció que ellos mismos quisieron involucrarse en el negocio. Con respecto al rol de cada órgano en la organización, Benedetti hizo propias las palabras que el presidente del Banco Central, Guillermo Tolosa, había pronunciado minutos atrás durante su participación: "El directorio que se preocupe de qué y la gerencia del cómo. Me parece una definición bárbara", finalizó.
