Los altos directivos no enfrentan problemas por falta de capacidad. La mayoría lleva a su puesto talento, experiencia y mucha energía, porque el ritmo y las exigencias así lo piden. Y cuando esa energía afloja, aunque sea un poco, el impacto se siente de inmediato.

Tal vez no sorprenda que la energía negativa derive en resultados negativos, pero incluso los líderes más talentosos muchas veces pasan por alto esas señales. La explicación es simple: la energía negativa suele aparecer justo cuando más cuesta detectarla, es decir, cuando los líderes están cansados, bajo presión, estresados o sobrecargados. Si no la reconocen a tiempo, puede influir rápido en su manera de pensar, de vincularse con los demás y de tomar decisiones.

También hay otra razón por la que este aspecto suele quedar de lado: la energía casi nunca se trata de forma explícita dentro de las organizaciones, más allá de las conversaciones sobre bienestar o burnout. Los propios directores ejecutivos marcan de manera constante el nivel de desgaste que existe en sus organizaciones. De hecho, un estudio de PwC muestra que casi la mitad de los directores ejecutivos asegura que los procesos y las estructuras internas limitan su capacidad para conseguir resultados.

Incluso en los niveles más altos, los líderes se topan con una fricción importante, pero los factores más sutiles que influyen sobre el rendimiento suelen quedar ocultos. Aun así, en una empresa la energía siempre está presente. Puede acelerar el avance o transformarse en una fuerza invisible que frena el crecimiento. No se limita a ser "positiva" o "negativa": aparece de muchas formas, entre ellas tres patrones puntuales de energía negativa a los que conviene prestar atención: la necesidad de demostrar, el rendimiento y la búsqueda de la perfección.

Demostrar energía: La inseguridad del líder

La energía de la necesidad de demostrar nace de la inseguridad. Se expresa en la urgencia por probar cuánto valés: remarcar logros, reforzar tu experiencia o hacer que tu voz se escuche en cada conversación. Esto suele verse en líderes que recién asumen un cargo o llegan a una organización y buscan ganar credibilidad y confianza rápido. La intención es buena, pero en vez de confiar en que eso va a llegar con el tiempo, o en que su experiencia y su talento van a quedar a la vista de los demás, fuerzan ese proceso.

A veces, esa energía de la necesidad de demostrar se expresa en explicaciones de más, detalles innecesarios o intervenciones en cada tema, sumen o no valor. Se ve en el líder que suele recordarles a los demás "lo que hicimos en mi empresa anterior" y que menciona seguido triunfos, reconocimientos y logros del pasado. También aparece en frases como "no es la primera vez que hago esto".

En el fondo, los líderes atravesados por esa necesidad de probar su valía repiten todo el tiempo el mismo mensaje: "Tengo experiencia, soy talentoso, soy inteligente, deberían valorarme, pertenezco acá". Pero ahí aparece el problema: responden la pregunta equivocada. 

En la primera línea ejecutiva, nadie se pregunta si sos lo bastante inteligente. Ya llegaste hasta ahí, te ganaste ese lugar y estás ahí por una razón. Las preguntas de verdad son otras: ¿podés conseguir resultados? ¿podés ayudarnos? La clave no pasa por demostrar cuánto valés, sino por dejar en claro de qué manera podés generar valor.

Energía en el desempeño: Cómo te perciben.

La energía puesta en la imagen muchas veces se confunde con liderazgo firme, con un estilo autoritario o con presencia ejecutiva, porque se muestra pulida, positiva y dominante. Pero, en el fondo, nace de la necesidad de que los demás te vean de determinada manera. Eso puede reflejarse en un estilo excesivamente cuidadoso o político, donde las ideas pasan por un control rígido, o en una forma de comunicar demasiado calculada, en la que todo parece estar siempre "en orden" o "fuerte". También puede tomar la forma de una actitud exageradamente optimista, con una presencia "activa" de manera permanente que suena ensayada, y donde los intentos por generar vínculos y ganar visibilidad resultan forzados o meramente transaccionales.

Sin dudas, de los altos directivos se espera una cuota de optimismo. Pero cuando la energía puesta en la imagen se pasa de rosca, aparece un desequilibrio, porque los equipos y los directores ejecutivos no buscan una positividad permanente. Buscan criterio y una mirada clara sobre la realidad. Un optimismo exagerado puede sonar poco auténtico o incompleto. 

Entonces, la gente empieza a hacerse preguntas: ¿este líder habla en serio? ¿Reconoce los riesgos y los problemas? ¿Puede leer la situación con objetividad? A este nivel, la prolijidad y la presencia pueden servir, pero los ejecutivos valoran la franqueza, la claridad y la honestidad. Cuando sobra energía puesta en la imagen, crecen la desconfianza y la confusión, y queda la sensación de que la situación no se entendió del todo.

Perfeccionando la energía: Controlando los resultados

La energía de la perfección suele ser la más difícil de soltar, porque muchas veces fue la que empujó toda una carrera. En muchos líderes, eso se traduce en estándares altos, atención al detalle y un nivel de trabajo sólido y sostenido. Aunque esas son cualidades valiosas de liderazgo, en la cima ejecutiva la búsqueda de la perfección puede transformarse en un obstáculo serio para la velocidad y la ejecución.

Para entrar en este punto, primero conviene hacer una distinción: ya no se trata de hacer todo bien, sino de entender qué cosas de verdad necesitan estar bien hechas. Dicho de otro modo: ¿cuándo algo tiene que salir perfecto y cuándo un 7 alcanza y sobra? Desarrollar ese criterio es una habilidad que se aprende, y no siempre forma parte de lo que se les enseña a los líderes. Por eso, en muchos casos, terminan con la exigencia al máximo, como si todo tuviera que ser un 10.

Un estudio de Gallup muestra que los líderes explican al menos el 70% de la variación en el compromiso de sus equipos. Cuando se concentran demasiado en el control y en la perfección, el compromiso y el rendimiento caen. En esencia, la perfección apunta a evitar riesgos, y el control pasa a ser una forma de prevenir el fracaso. 

En líderes muy reacios al riesgo, o en organizaciones con poca tolerancia a los errores o a cualquier tipo de tropiezo, es esperable que aparezca una fuerte energía perfeccionista. ¿La salida? Una confianza distinta, que diga: "Confiamos en nuestra capacidad para aprender de los errores, para atravesar resultados negativos, enfrentar el fracaso y hacer los ajustes necesarios".

Dejando atrás la necesidad de demostrar, rendir y perfeccionar

Este tipo de energía negativa nace del deseo de hacer las cosas bien, de aportar y de tener éxito, pero comparte un rasgo común: nos empuja a poner la atención y el esfuerzo en nosotros mismos. El objetivo no pasa por eliminar estos patrones, porque forman parte de la manera en que todos reaccionamos bajo presión. De lo que se trata, en cambio, es de reconocerlos en el momento y tomar decisiones más conscientes. Por ejemplo:

Empezá por identificar cuál es tu patrón más habitual. Fijate cuál de estas tendencias aparece con más frecuencia en situaciones de mucha presión. Prestá atención a cómo se refleja en tu comportamiento. ¿Qué decís y qué no decís? ¿Cómo te movés en las reuniones? ¿Cómo te ven los demás en esos momentos?

Después, mirá el impacto. Si de manera constante te inclinás por demostrar, rendir o perfeccionar, ¿qué consecuencias tiene eso para tu equipo y para tus colegas? ¿Qué costo pagás? ¿En qué aspectos podrías estar frenando el avance, debilitando tu credibilidad o afectando la confianza que los demás ponen en tu criterio?

También vale la pena revisar qué impulsa ese comportamiento. La energía negativa aparece por una razón, así que entender el porqué y lo que hay detrás ayuda a desarrollar más autoconciencia y a generar un cambio que perdure. Puede estar ligado a la credibilidad, la reputación, el control o al deseo de evitar riesgos. Entender ese factor de fondo es lo que te permite cambiarlo.

A partir de ahí, poné el foco en un cambio visible que puedas hacer de inmediato. El ajuste no tiene que ser drástico para resultar importante:

• Si solés necesitar demostrar tu valía, buscá aportar con más intención. Hablá menos y asegurate de que cada intervención empuje la conversación hacia adelante.
• Si solés cuidar demasiado la imagen, intentá ser más directo, incluso más de lo que te salga de forma natural. Soná auténtico, sin impostar, y apoyá tu mensaje en lo que de verdad está pasando.
• Si solés perseguir la perfección, avanzá con el trabajo antes de sentir que está terminado del todo. Pensá qué necesita un nivel de atención de 10 y qué puede resolverse con un 7, y llevá ese criterio a tu forma de liderar.

Como escribió Daniel Goleman: "El estado de ánimo y el comportamiento de los líderes influyen en el de todos los demás". La energía no queda limitada al líder: se extiende por todo el equipo y por toda la organización, y al final también se refleja en el rendimiento.

Los líderes sólidos transmiten energía positiva, pero incluso los más experimentados pueden atravesar, de vez en cuando, momentos marcados por patrones de energía negativa. La clave no pasa por evitar por completo esas situaciones, sino por reconocerlas y corregirlas en el momento, para que los líderes transmitan la energía adecuada dentro de sus organizaciones.

Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com.