Los mandos intermedios enfrentan una presión cada vez mayor y la tensión ya se hace sentir. Según el informe "Estado del Lugar de Trabajo Global 2025" de Gallup, los gerentes registran niveles de estrés diario más altos que los empleados a su cargo. La sobrecarga de tareas y la falta de control sobre las exigencias laborales explican buena parte del problema. Cuando las habilidades de liderazgo se desgastan durante un tiempo prolongado, el funcionamiento del equipo empieza a deteriorarse.
Esa presión forma parte de cómo funciona el trabajo hoy. Los gerentes se convirtieron en una especie de amortiguadores organizacionales, atrapados entre las decisiones ejecutivas y las realidades que enfrenta el equipo. Cada cambio estratégico, reestructuración o implementación tecnológica pasa por esta capa intermedia, muchas veces sin que los gerentes participen de forma real. Aun así, siguen siendo responsables de mantener a los equipos enfocados, motivados y productivos.
Los que logran sostenerse bajo presión entienden que el buen desempeño del equipo depende de un conjunto claro de habilidades de liderazgo. Estas son siete de las más importantes.
1. Autoconciencia y autorregulación
El estrés de un gerente pocas veces se contiene. Se filtra en el tono de las reuniones, en los tiempos de respuesta y en la forma en que reacciona ante un cambio de planes. Una investigación publicada en BMC Public Health muestra que el estrés de los gerentes se transmite directamente a los empleados, y que los niveles elevados pueden mantenerse durante meses después de atravesar una etapa de presión sostenida. En muchos casos, los líderes no absorben la tensión, sino que la amplifican, sobre todo porque no advierten cómo la presión impacta en su comportamiento mientras ocurre.
Cuando se quedan sin energía, las pequeñas frustraciones pueden escalar hasta convertirse en reprimendas públicas. Incluso los pedidos razonables empiezan a sentirse como ataques personales. La autorregulación arranca al detectar esas señales a tiempo. Quienes desarrollan esta habilidad identifican cuándo empieza a crecer el estrés y logran adaptarse antes de que se filtre al equipo. Así protegen tanto la confianza como el bienestar de quienes trabajan con ellos.
Consejo de experto: Antes de responder un correo o una solicitud que te genere estrés, frená un momento y preguntate como sentis tu nivel de estrés en ese instante. Si está casi al tope, postergá la respuesta una hora o salí a dar una caminata corta. Ese margen, por mínimo que parezca, puede evitar que descargues la tensión sobre el equipo a través de una comunicación reactiva.
2. Priorización despiadada
Cuando todo parece urgente, en realidad nada lo es. Bajo presión, muchos gerentes suman tareas nuevas sin dejar de lado las que ya tienen. Eso genera un estado de urgencia permanente, en el que las prioridades se diluyen y el equipo pierde energía. Priorizar de manera implacable implica cuidar el tiempo y la concentración, con claridad sobre qué es importante ahora, qué puede esperar y qué directamente se puede descartar.
Este tipo de selección exige moderación. Requiere rechazar pedidos que no están alineados con los objetivos centrales y ayudar al equipo a distinguir entre estar ocupado y avanzar de verdad. Los gerentes que logran hacerlo bien reducen el trabajo innecesario y abren espacio para alcanzar resultados que valen la pena.
Consejo de experto: Cuando llegue una solicitud urgente, preguntate qué prioridad debería reemplazar en lugar de sumarla sin más a la lista. Después, explicá con claridad esa compensación al equipo. Por ejemplo: "Vamos a encargarnos del Proyecto X esta semana, lo que implica que el Proyecto Y pasa para el mes que viene". Esa transparencia ayuda a que el equipo mantenga el foco, sin sentirse desbordado.
3. Comunicación clara y transparente
Cuando los gerentes no explican con claridad lo que pasa y por qué, los equipos completan los vacíos con suposiciones negativas. Comunicar de forma transparente implica ser honesto sobre lo que se sabe, lo que todavía no está claro y qué se está haciendo para obtener respuestas. Esa franqueza reduce la incertidumbre antes de que se transforme en ansiedad.
Quienes se comunican bien bajo presión también saben escuchar. Abren espacios para que el equipo exprese sus dudas sin sentirse juzgado ni ignorado. Esa ida y vuelta baja el nivel de estrés, construye confianza y se vuelve una habilidad clave en momentos de tensión.
Consejo de experto: En períodos de alta presión, organizá reuniones breves cada semana para compartir novedades y habilitar preguntas. Sé directo sobre lo que todavía no se sabe, con frases como: "Aún no tengo una respuesta, pero voy a comunicarme con ustedes el viernes". Esa sinceridad evita rumores y demuestra que el equipo puede confiar en vos incluso cuando el panorama no está del todo claro.
4. Empatía y seguridad psicológica
La presión no impacta a todos por igual. Un integrante del equipo puede rendir bien con plazos ajustados, mientras que otro se ve superado en las mismas condiciones. Tener empatía es reconocer esas diferencias y construir un espacio en el que las personas se sientan seguras al admitir que están abrumadas. La seguridad psicológica permite pedir ayuda, expresar preocupaciones a tiempo y reconocer errores sin miedo a recibir un castigo.
Los gerentes que desarrollan esta habilidad no solo promueven la apertura: también la ejercen. Hablan de sus propios desafíos y responden con curiosidad, no con juicios. Con el tiempo, eso genera una cultura en la que el estrés se gestiona en equipo, en lugar de cargarse de forma individual y en silencio.
Consejo de experto: Si alguien no cumple un plazo o comete un error en medio de una etapa difícil, empezá por hacer preguntas antes de señalar fallas. Consultá: "¿Qué trabó el proceso?" o "¿Qué tipo de ayuda habría marcado la diferencia?" en lugar de acusar. Esa actitud permite detectar problemas estructurales y deja en claro que ser honesto no tiene consecuencias negativas.
5. Adaptabilidad y resiliencia
Los gerentes que funcionan bien bajo presión entienden que la incertidumbre es parte del trabajo y suman la flexibilidad como una herramienta central. Ser adaptable implica soltar procesos que ya no sirven y probar nuevas formas de hacer las cosas a medida que cambian las condiciones. La resiliencia, por su parte, es la capacidad de recuperarse después de un golpe, sin perder de vista las prioridades de fondo.
Estas habilidades no tienen que ver con trabajar más ni con resistir el agotamiento. Se trata de conservar la perspectiva cuando los planes no salen como se esperaba y ayudar al equipo a encarar los desafíos como problemas que se pueden resolver, en vez de crisis que hay que aguantar.
Consejo de experto: Después de un traspié importante o un cambio inesperado, reuní al equipo y preguntá: "¿Qué podemos aprender de esto?" en vez de enfocarte en lo que falló. A partir de ahí, detecten un pequeño cambio que puedan aplicar de inmediato. Ese enfoque refuerza la resiliencia grupal y ayuda a ver las interrupciones como oportunidades para mejorar, no como motivos para entrar en pánico.
6. Delegación basada en fortalezas
Repartir tareas al azar en medio de la presión solo acelera el agotamiento. Los gerentes eficaces conocen las fortalezas y preferencias de sus equipos, y usan esa información para distribuir el trabajo de manera más intencional. Cuando las tareas se alinean con lo que cada persona hace bien y le importa, el rendimiento mejora y el nivel de estrés se vuelve más manejable, incluso en contextos exigentes.
Delegar de forma inteligente es facilitar el éxito de los demás, asignando responsabilidades según sus capacidades reales. Para eso, hay que conocer bien al equipo, no solo en términos de lo que puede hacer, sino también de qué lo motiva.
Consejo de experto: Armá un mapa simple con las fortalezas del equipo. Anotá las habilidades principales de cada persona y el tipo de tareas que más les interesan. En momentos de presión, revisá ese mapa antes de repartir nuevas responsabilidades. Por ejemplo, asigná proyectos analíticos a quienes se sienten cómodos con los datos, y tareas vinculadas con clientes a quienes disfrutan la interacción externa.
7. Modelado de recuperación y límites
El rendimiento sostenido necesita descanso. Sin embargo, muchos gerentes envían el mensaje contrario: trabajan los fines de semana, contestan correos a medianoche y se saltean las pausas. Cuando los líderes muestran ese ritmo, el equipo siente que tiene que imitarlo, incluso si se les dice que no es necesario. En cambio, quienes cuidan su propio tiempo de recuperación le dan permiso implícito al equipo para hacer lo mismo.
Poner límites ayuda a trabajar de forma más saludable. Eso incluye tomarse días libres, desconectarse después del horario laboral y usar las pausas del día para recargar energía.
Consejo de experto: Agendá momentos de descanso en tu calendario y respetalos como si fueran reuniones clave. Si salís a caminar al mediodía o dejás de responder correos después de las 19, comentáselo al equipo con naturalidad. Por ejemplo: "Me desconecto ahora para recargar energía, respondo esto mañana a la mañana". Ese gesto deja en claro que descansar también es parte de rendir bien, no una muestra de debilidad.
Las habilidades de liderazgo ayudan a los gerentes a responder a la presión
La presión sobre los mandos intermedios no va a desaparecer, pero la forma en que se enfrenta puede cambiarlo todo. Estas siete habilidades de liderazgo son una base sólida para cuidar tanto tu bienestar como el rendimiento del equipo cuando el escenario se vuelve difícil. Empezá por una o dos áreas donde detectes la mayor brecha y avanzá desde ahí. Los cambios pequeños, aplicados con constancia, terminan marcando la diferencia. Con el tiempo, ayudan a formar equipos que no solo resisten el estrés, sino que se fortalecen por la manera en que lo atraviesan juntos.
