Existe en el mundo ejecutivo una presión cultural hacia la acción que rara vez se examina con honestidad. El CEO que actúa con decisión es celebrado; el que hace una pausa es visto con sospecha. Los titulares premian los pivotes dramáticos; la cautela no genera portadas. Pero los datos cuentan otra historia. La 29.ª Encuesta Global de CEOs de PwC (2026) muestra que el 42% teme no transformarse lo suficientemente rápido, mientras el 32% admite que la incertidumbre geopolítica lo frena. El MIT Sloan Management Review confirma que el 42% de los líderes ha postergado decisiones porque enfrentarlas resulta incómodo. La ansiedad coexiste con la parálisis. El problema no es de velocidad. Es de tiempo —pero no del tiempo como lo entendemos habitualmente.

Los griegos tenían al menos dos palabras para lo que nosotros reducimos a una. Chronos es el tiempo del reloj: trimestres, presupuestos, ciclos de planificación. Ofrece la ilusión de control. Kairos es radicalmente distinto: el momento oportuno, el instante en que una acción produce un resultado desproporcionado. Los griegos lo personificaron como un dios con alas en los tobillos y un solo mechón en la frente —se lo podía agarrar al acercarse, nunca cuando ya había pasado. La misma decisión, tomada en Kairos, transforma; fuera de Kairos, destruye. Y hay una tercera dimensión: el ritmo. Eisenhardt y Brown lo llamaron “time pacing” en Harvard Business Review: las organizaciones que prosperan en mercados veloces no cambian por reacción sino por cadencia deliberada. Intel agregaba una planta cada nueve meses; 3M exigía el 25% de ingresos de productos nuevos. No esperaban la oportunidad; el ritmo la generaba.

Eisenhower y el kairos de la IA

Eisenhower, la madrugada del 5 de junio de 1944, encarna la decisión en Kairos. El Chronos del Día D estaba planificado al detalle: mareas, fases lunares, ventanas operativas. Pero las tormentas destruyeron el calendario. Podía esperar dos semanas —arriesgando que los alemanes descubrieran la operación— o actuar en una ventana imperfecta pero suficiente. Eligió actuar. No siguió el plan; reconoció que el momento había llegado y que esperar la perfección era más riesgoso que avanzar con lo que tenía.

Sostengo que la inteligencia artificial representa un Kairos para los CEOs de esta generación. Después de más de 20 años en posiciones de C-Level en América Latina y una década enseñando estrategia, he llegado a una convicción: no es la tecnología en sí —que seguirá evolucionando— sino la convergencia de condiciones lo que hace que actuar ahora produzca resultados desproporcionados. PwC encontró que solo el 12% logra retorno dual de la IA en costos e ingresos. Pero ese 12% tiene tres veces más probabilidad de retorno significativo y casi cuatro puntos más de margen. No fueron más rápidos: invirtieron antes en fundaciones sólidas —marcos de IA Responsable, entornos tecnológicos integrados, hojas de ruta conectadas con la estrategia de negocio. La brecha se ensancha cada trimestre. Mohamed Kande, presidente global de PwC, lo resumió: “La ventana para capturar valor se está estrechando.” Eso es Kairos en lenguaje corporativo.

Chronos atrapa, el ritmo libera

¿Por qué tantos CEOs quedan atrapados? Porque las organizaciones operan en Chronos. Cuando aparece un Kairos, la maquinaria corporativa pide más datos, solicita otro comité, programa una revisión para el próximo trimestre. Aquí el ritmo se convierte en diferenciador: las organizaciones con cadencia de experimentación no necesitan reconocer el Kairos con certeza. Su ritmo las mantiene en movimiento. Las que operan solo en Chronos necesitan certidumbre para actuar. Las que tienen ritmo actúan para generar certidumbre.

Mi conclusión: la incorporación de la IA no es un proyecto con fecha de inicio y cierre. Es una disciplina rítmica de experimentación guiada por la estrategia de valor diferenciado. La pregunta no es "¿dónde aplicamos IA?" sino ¿dónde puede la IA crear valor que nuestros competidores no pueden replicar? Una implementación genérica no genera ventaja. Una conectada con los activos y capacidades únicas de cada organización sí.

La decisión que nadie quiere tomar no es si adoptar la IA. Esa pregunta ya está respondida. Es si vamos a dejar que el Chronos corporativo —el próximo presupuesto, el próximo comité, el próximo trimestre— nos impida actuar en el Kairos que se presenta ahora. Eisenhower, esa madrugada de junio en Portsmouth, no tenía toda la información. Las condiciones no eran perfectas. El riesgo era real. Pero entendió algo que todo CEO debería internalizar: a veces, esperar la certeza es la decisión más riesgosa de todas.

Pablo Héctor Plá es Profesor de Estrategia en IAE Business School (Universidad Austral) y MBA de Columbia Business School. Con más de 20 años de experiencia en posiciones de C-Level en América Latina, combina la práctica ejecutiva con la enseñanza e investigación en estrategia bajo incertidumbre.