Después de ver cómo la IA revolucionó todo, no me sorprende que algo tan novedoso pueda impactar en las empresas. Lo que sí asombra es que ideas tan antiguas de la gestión todavía queden en el centro de la conversación.

Un buen ejemplo es la retención de trabajadores. Siempre se buscó retener empleados. Si viajás lo suficiente hacia atrás en el tiempo, el incentivo era simple: si te quedabas junto a un maestro artesano, él te mantenía como aprendiz hasta que pudieras convertirte en maestro.

Hoy, anticipar el camino hacia el éxito y la seguridad resulta más difícil. Las empresas cambian rápido, e incluso algo tan básico como la retención del personal ya no pertenece solo al área de Recursos Humanos, como ocurría antes.

Una conversación reciente con Colin Steinberg puso el tema sobre la mesa. Socio de Institutional Architects y reconocido asesor patrimonial, Steinberg conoce de cerca este territorio. Su trabajo cruza finanzas corporativas y planificación patrimonial, dos áreas técnicas que suelen quedar lejos del debate cotidiano dentro de las empresas.

En ese marco, Steinberg marcó un punto menos evidente como motor de la retención de personal, en especial en los cargos más altos de una organización. Ese factor son las finanzas. La discusión, sin embargo, no pasa solo por el salario ni por los beneficios adicionales. Para él, el “diseño financiero” puede definir el éxito o el fracaso de una estrategia de retención de largo plazo.

La retención de personal ya no es un problema de Recursos Humanos

Durante años, Recursos Humanos ocupó el centro de la escena en la retención de empleados. Pero la complejidad del mercado laboral actual cambió las reglas. Hoy, la permanencia de los equipos depende menos de la experiencia y del vínculo humano, y mucho más de los números duros de la economía.

La transformación tiene lógica. La cantidad de trabajadores autónomos y profesionales independientes aumenta, y ese universo no le debe lealtad a ninguna empresa. Busca la mejor propuesta disponible en el presente, prioriza el pago por adelantado y presta poca atención a los programas de bienestar o a la cobertura médica.

Incluso entre los empleados de tiempo completo, la remuneración ya ocupa un lugar determinante. Los planes jubilatorios casi desaparecieron y los beneficios dejaron de funcionar como señal de cuidado. El antiguo modelo del siglo XX, basado en un empleador que protegía a su gente, dio paso a una fórmula más fría del siglo XXI, marcada por el mejor incentivo económico.

Las empresas que diseñan paquetes de compensación más competitivos consiguen una ventaja concreta frente a sus rivales. Por eso, el diseño financiero, o diseño de programas de compensación, como lo definen los especialistas de Recursos Humanos de MRA, pasó al centro del análisis.

La clave está en entender que ese diseño supera por mucho al salario básico. También incluye variables como la equidad interna, la equidad externa, el desempeño laboral y la remuneración flexible, herramientas que permiten construir esquemas de pago con mayor capacidad de incentivo.

En la práctica, la manera en que una compañía organiza los sueldos, los beneficios y las oportunidades de desarrollo profesional pesa cada vez más en la retención de talento que la figura tradicional del área de Recursos Humanos.

Un buen diseño financiero exige una arquitectura clara, capaz de sostener la compensación diferida, el balance entre riesgo y recompensa, y los incentivos de largo plazo. Ese punto resulta decisivo para ejecutivos y profesionales de alto impacto, perfiles con fuerte reputación en este mercado.

Poner el foco en el grupo con mayor impacto en los resultados

Cuando se trata de profesionales de alto impacto, Colin Steinberg suele marcar una advertencia concreta. Muchas empresas recurren demasiado rápido al dinero antes de evaluar estructuras de compensación más eficientes.

Las compañías suelen creer que la respuesta pasa por subir el sueldo. En el corto plazo, ese movimiento puede atraer a un empleado clave. Pero si el objetivo es retenerlo, la remuneración debe organizarse de una manera que lo mantenga comprometido con el éxito del negocio.

El trabajo de Steinberg apunta a diseñar planes específicos para ese grupo reducido que más incide en los resultados. La propuesta supera al salario tradicional y busca construir una compensación financiera capaz de atraer a los mejores líderes, hacerlos sentir valorados y darles respaldo real.

No es un proceso simple. Al mirar debajo de la superficie, los detalles técnicos aparecen rápido y pueden volver difícil la discusión. Sin embargo, el objetivo de Colin Steinberg y de otros especialistas con ese perfil es claro. Buscan replicar parte del potencial de revalorización de las acciones dentro de estructuras que no entregan participación accionaria directa.

Entre los mecanismos más frecuentes aparecen la compensación diferida y los planes jubilatorios complementarios para ejecutivos, conocidos como SERP por sus siglas en inglés. Son herramientas probadas para mejorar la remuneración de los altos mandos y elevar sus ingresos a lo largo del tiempo.

La dificultad está en los detalles. La pregunta no pasa solo por definir si una empresa puede diferir la compensación, sino por cómo se arma la estructura que sostiene ese diferimiento.

Un caso reciente que citó el propio Steinberg ayuda a entenderlo. Un alto ejecutivo de 45 años invierte su remuneración hasta los 65. Si la estructura se diseña antes de impuestos y todo el capital aprovecha el interés compuesto durante 20 años en el mercado, el resultado puede equivaler a siete años extra de inversión. Esos ajustes finos pueden marcar la diferencia y ayudar a que un líder clave permanezca más tiempo en su cargo.

Cómo generar riqueza de manera constante en un contexto inestable

La necesidad de un diseño financiero sólido, y su peso cada vez mayor en la retención de talento, explica por qué perfiles como Colin Steinberg siguen con alta demanda. Su trabajo no se limita a crear opciones de compensación. Diseña sistemas de retención que ayudan a personas de alto patrimonio a acumular riqueza de forma eficiente, escalable y preparada para un contexto económico impredecible, tanto en el largo plazo como en el presente.

La recomendación de Steinberg para los líderes que quieren mejorar la retención de personal es directa. La respuesta ya no debe buscarse solo en Recursos Humanos.

El análisis debería empezar por la remuneración y por la estructura financiera que la sostiene. La pregunta central es si una empresa apenas ofrece un salario base más alto que el de sus competidores o si cada propuesta laboral llega con un diseño financiero claro. También importa cómo se comunica esa arquitectura y si los candidatos más calificados perciben que la compañía los respalda, los valora y quiere acompañar su éxito junto al crecimiento del negocio hoy, el próximo año y dentro de dos décadas.

Cuando una empresa cambia la mirada y coloca al diseño financiero en el centro de su estructura de compensación, puede elevar la retención de empleados sin sumar otro beneficio, otra iniciativa o un nuevo programa de Recursos Humanos lanzado al azar para probar si funciona.

Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com.