Esta escena podría haber ocurrido ayer: en una reunión directiva alguien preguntó «¿quién autorizó esta operación?». Nadie respondió.

En la pantalla apareció la secuencia completa: un agente de inteligencia artificial detectó una caída en la demanda, redujo precios, renegoció condiciones con proveedores y reasignó presupuesto hacia los productos de mayor margen. Algunos indicadores habían mejorado, pero también se incumplió un acuerdo con un cliente estratégico.

El problema no fue solamente que el sistema hubiese actuado, sino que nadie podía explicar hasta dónde estaba autorizado a llegar, quién debía supervisarlo, quién podía detenerlo ni quién respondería por las consecuencias.

En los últimos años pensamos la inteligencia artificial como una herramienta que escribe, analiza, predice o recomienda; pero esa etapa comienza a quedar atrás. Los agentes no se limitan a sugerir, sino que acceden a sistemas, coordinan procesos, administran recursos y ejecutan decisiones.

Por eso, el verdadero desafío para los CEOs ya no será elegir qué inteligencia artificial comprar, sino decidir cuánto poder están dispuestos a concederle.

Esa discusión no cambiará solo la arquitectura tecnológica. También reescribirá el contrato de trabajo, ya que la misma pregunta (qué puede hacer un agente sin pedir permiso) comenzará a formularse sobre las personas que trabajan con él.

¿A quién le pertenece el tiempo liberado?

Durante más de un siglo, la relación laboral se construyó alrededor de una ecuación relativamente estable: una persona entrega tiempo, conocimiento y esfuerzo; una organización ofrece remuneración y cierta seguridad. Los contratos pueden hablar de objetivos, pero la cultura todavía suele medir presencia, disponibilidad y horas.

La inteligencia artificial rompe esa equivalencia: un profesional que antes necesitaba ocho horas para analizar información, elaborar una propuesta y preparar un informe hoy puede resolverlo en dos. No porque trabaje menos, sino porque trabaja de otra manera, automatizando lo repetitivo y concentrando su energía en aquello que requiere criterio, interpretación y responsabilidad.

En este nuevo escenario, el talento más valioso no sólo pedirá un aumento: también pedirá permisos. Permiso para automatizar, para crear agentes, para conectarlos con datos, para rediseñar su función, para decidir cómo alcanzar un resultado, para eliminar tareas que ya no agregan valor. Y, sobre todo, para no simular que sigue ocupado cuando el trabajo ya está hecho.

Esto, probablemente, incomode a muchas organizaciones porque, aunque afirmen pagar por resultados, todavía administran disponibilidad.

Cuando una persona logra producir lo mismo —o más— en la mitad del tiempo, puede surgir una pregunta que no es tecnológica, sino política: ¿a quién le pertenece el tiempo liberado?

La respuesta tradicional es «a la empresa». Si una tarea demanda cuatro horas en lugar de ocho, a la persona se le asignarán cuatro horas adicionales de trabajo. Pero esa lógica convierte cada avance de productividad en una obligación nueva: el profesional mejora el sistema, la organización captura todo el beneficio y el tiempo recuperado desaparece debajo de otra capa de tareas.

Pero existe otra posibilidad: reconocer que parte de ese valor también fue creado por quien tuvo el criterio para rediseñar su trabajo. Algunos lo llaman “dividendo de tiempo”, es decir, una porción de la productividad obtenida que no se transforma automáticamente en más carga, sino en autonomía, aprendizaje, descanso o libertad para decidir.

Trabajar mejor, en menos tiempo y con la misma remuneración puede funcionar como una forma de aumento. El salario no cambia, pero sí cambia la relación entre esfuerzo, tiempo y libertad. La persona no pidió más dinero, sino capturar una parte del valor que ayudó a crear.

En la economía industrial se negociaba salario por tiempo; en la nueva economía aumentada comenzaremos a negociar autoridad por impacto.

Las organizaciones que comprendan esto atraerán al mejor talento. Y tal vez no serán necesariamente las que ofrezcan más herramientas, sino las que diseñen mejores reglas para utilizarlas.

PASE: cuatro permisos para los agentes de IA

Si bien ya existen diferentes escalas para clasificar la autonomía de los agentes, es necesario traducir esa discusión al lenguaje de la gestión. Para ello propongo la regla P.A.S.E.: cuatro permisos operativos que una empresa puede asignar, proceso por proceso, a sus agentes de IA:

• Proponer: la IA recomienda, pero la decisión permanece en manos humanas.
• Actuar con aprobación: el agente prepara la acción, aunque necesita autorización antes de ejecutarla.
• Supervisión posterior: ejecuta acciones acotadas y reversibles; una persona revisa resultados y excepciones.
• Ejecución autónoma: decide y opera de principio a fin dentro de umbrales definidos, con trazabilidad y un mecanismo de detención.
• PASE no clasifica tecnologías sino poder. No todas las decisiones merecen el mismo grado de autonomía: agendar una reunión no equivale a aprobar un crédito; reponer inventario no equivale a desvincular a una persona; enviar un recordatorio no equivale a modificar el precio de un servicio esencial. 

Por ende, cada proceso alcanzado por agentes debería responder cinco preguntas: qué puede decidir el agente, qué información puede consultar, qué acciones puede ejecutar, cuándo debe intervenir una persona y quién puede detenerlo.

Sin esas respuestas, la empresa no estará automatizando, sino que estará delegando poder sin gobierno.

Pero PASE tiene una segunda lectura. Así como una organización define permisos para sus agentes, también deberá definir permisos para las personas que trabajan con ellos: una empresa puede otorgar alta autonomía a sus máquinas y muy poca a sus empleados; o puede permitir que un sistema modifique precios en segundos, pero exigir seis firmas para que un profesional cambie un procedimiento; o puede invertir millones en inteligencia artificial y continuar gestionando a las personas con reglas diseñadas para la era del reloj de fichar. Esa contradicción será cada vez más visible.

Es probable que sea necesario repensar el diseño organizacional del futuro inmediato a partir del cruce entre dos variables: la autoridad concedida a la tecnología y la autonomía concedida al talento.

El cruce produce cuatro escenarios: baja autoridad tecnológica y baja autonomía humana (burocracia); alta autonomía humana y baja autoridad tecnológica (iniciativa, pero poca escala); alta autoridad tecnológica y baja autonomía humana (velocidad sin criterio, una forma de fragilidad automatizada); y por último, alta autonomía humana y alta autoridad tecnológica, con límites y trazabilidad (una organización aumentada).

El objetivo no es maximizar permisos indiscriminadamente, sino volverlos claros, proporcionales y coordinados. Eso demandas nuevas prácticas, como presupuestos de automatización para que los equipos mejoren sus propios procesos; acuerdos de resultados que no premien la simulación de actividad; mecanismos para compartir las ganancias de productividad; y límites precisos para las decisiones que nunca deben abandonar la supervisión humana.

También exige responder preguntas que hoy muchas empresas prefieren evitar: ¿puede cualquier colaborador crear un agente?, ¿puede automatizar parte de su función?, ¿puede cambiar la forma de entregar un resultado?, ¿debe comunicar cada mejora?, ¿puede conservar una parte del tiempo que logró liberar?

El profesional que dirigirá su propia organización digital

Muchas organizaciones dicen buscar personas emprendedoras, pero penalizan cualquier acción que se aleje del procedimiento. Quieren iniciativa, pero exigen permiso; quieren velocidad, pero multiplican controles; buscan innovación, pero recompensan obediencia. Y quieren inteligencia artificial, pero conservan estructuras que desconfían de toda inteligencia que no esté jerárquicamente programada.

El profesional aumentado por IA no será quien haga más tareas sino quien construya mejores sistemas para que las tareas correctas se hagan con menos fricción. Diseñará una pequeña organización digital alrededor de su función, con agentes que investigan, ordenan, verifican y ejecutan, mientras esa persona se concentra en interpretar, decidir, relacionar y crear.

Su valor no residirá en la cantidad de actividad visible, sino en la calidad del sistema que sea capaz de diseñar.

Por eso, el talento no preguntará solamente cuánto paga una empresa, sino también cuánto confía, qué herramientas habilita, qué decisiones permite tomar, qué fricciones está dispuesta a eliminar y qué parte de la productividad se convierte en libertad.

Una organización podrá ofrecer un salario competitivo y resultar poco atractiva si obliga a su gente a trabajar como si la inteligencia artificial no existiera; mientras que otra puede pagar exactamente lo mismo, pero brindar un entorno donde las personas generen más impacto, sufran menos desgaste y dispongan de mayor autonomía. Esa diferencia no figura en el recibo de sueldo, pero se siente todos los días.

Un error de algunos líderes es tratar cada ganancia de productividad como un espacio vacío que debe llenarse. Si cada minuto ahorrado se convierte automáticamente en otra tarea, la IA no liberará talento, sino que convertirá la eficiencia en intensificación laboral. Las personas más capaces lo comprenderán primero y no se irán necesariamente por dinero, sino porque otra organización les permitirá trabajar con más criterio, más tecnología y menos fricción.

Tal vez el futuro del trabajo no se defina solo por lo que las máquinas sean capaces de hacer, sino por dos decisiones profundamente humanas: qué les permitiremos hacer y qué nos permitiremos hacer con ellas. 

(*) Diego Pasjalidis es director de posgrados y maestrías de ITBA, conferencista y autor especializado en innovación.