En tiempos donde se insiste con el propósito de las empresas, todos parecen hablar del "porqué" de los negocios. Los directores ejecutivos publican mensajes sobre el impacto. Los informes anuales repiten declaraciones abstractas. Pero, pese a la moda de la retórica del propósito, muchos empleados siguen sintiéndose desconectados. Ven ese discurso como algo irrelevante, actuado o, peor, hipócrita. ¿Por qué pasa esto?

Una nueva investigación, dirigida por la doctoranda Pauline Asmar y el profesor Rodolphe Durand, director de la Cátedra Purpose en HEC París, plantea que la clave no está en la cúpula, sino en el medio.

Analizamos a casi 60.000 empleados de 469 empresas de 31 rubros. Buscamos entender cómo influye el propósito corporativo en el compromiso de los equipos. No desde la teoría, sino desde lo que pasa en el día a día. Los resultados desmienten una idea extendida: aunque los altos ejecutivos pueden explicar cuál es la misión de la compañía, son los mandos medios —más cerca del resto de los empleados— quienes realmente definen si esa misión logra motivar.

A este proceso lo llamamos diálogo sobre el propósito: una comunicación constante y en ambos sentidos entre los directivos y sus equipos en torno al sentido de la empresa. No alcanza con repetir eslóganes. Tampoco con hacer talleres para "alinearse". Se trata de conversaciones reales, donde se discute si ese propósito resulta atractivo para los trabajadores, cómo aporta a un objetivo más amplio y qué implica concretamente en el trabajo cotidiano.

Y ahí aparece el hallazgo más importante: los equipos cuyos jefes impulsaron este tipo de diálogo mostraron niveles mucho más altos de compromiso. Eso se tradujo en mayor cooperación, fidelidad y orgullo. En otras palabras, el propósito funcionó, no porque se impusiera desde arriba, sino porque se discutió y se compartió desde el centro.

El propósito es más que una declaración de misión

Seamos sinceros: la mayoría de los empleados no lee las cartas dirigidas a los accionistas ni sigue las charlas motivacionales del director ejecutivo. Conectan con el propósito de la empresa a través del trabajo diario: en reuniones de equipo, evaluaciones de desempeño o charlas uno a uno con sus jefes.

Sin embargo, muchas veces el propósito se presenta como un cartel publicitario: fijo, vertical y simbólico. Se espera que los gerentes simplemente repitan el mensaje, como loros. Pero nuestra investigación pone en duda esa lógica. Los gerentes no son solo voceros. Son mediadores, traductores, cocreadores. Cuando abren espacios para conversar sobre las aspiraciones de la empresa e invitan a sus equipos a interpretarlas según su realidad, generan el vínculo emocional que activa el compromiso.

El estudio se basó en una encuesta longitudinal de una de las firmas de recursos humanos y análisis organizacional más grandes del mundo. Medimos el "diálogo sobre el propósito" según la frecuencia y el impacto que tenían los jefes al hablar del propósito con sus equipos. También seguimos de cerca indicadores de compromiso, cooperación y orgullo colectivo.

Un hallazgo que sorprende

El diálogo sobre el propósito, por sí solo, no alcanza. Su efecto depende de dos factores clave:

1. Variación en la calidad del vínculo jefe-equipo (LMX): Cuando los jefes tratan a las personas de manera desigual —por ejemplo, favorecen a algunos e ignoran a otros—, el diálogo sobre el propósito pierde fuerza. En estos casos, en lugar de generar cohesión, se dispara el cinismo y la percepción de injusticia.
2. Autonomía: En los equipos donde los empleados sienten que pueden hacer su trabajo con cierto nivel de independencia, el diálogo sobre el propósito tiene más impacto. Esa autonomía les permite vincular lo que hacen con la misión de la empresa. Así, los objetivos del equipo se alinean mejor y la comunicación fluye sin depender tanto de lo que diga el jefe.

En resumen, el propósito solo se sostiene cuando las personas sienten que las tratan con justicia y pueden confiar en su entorno.

Más allá de la paradoja entre propósito y rendimiento

Durante años, académicos y empresarios discutieron la llamada paradoja entre propósito y rendimiento. ¿Cómo explicar que, mientras las empresas invierten más en discursos sobre propósito, los resultados en compromiso y productividad siguen siendo dispares o planos?

Nuestra respuesta es que están mirando donde no corresponde. El problema no está en la cúpula. Está en la distancia entre lo que se dice y lo que se vive. Por más noble que suene una declaración de propósito, no alcanza para cambiar el comportamiento. Pero cuando ese propósito se discute en serio, con contexto, confianza y preguntas reales, aparece lo que llamamos "consenso sobre el sentido de la tarea": una idea compartida de por qué el trabajo importa. Eso es lo que empuja el compromiso.

Algunas de las mejores organizaciones ya lo tienen claro. Un ejemplo es la NASA. En nuestro podcast "Breakthroughs", contamos cómo los líderes de equipo en la agencia espacial hablan de "supertrabajos": roles que combinan múltiples habilidades con un sentido personal del propósito. En ese contexto, los empleados no solo crean tecnología. Sienten que empujan los límites de la humanidad. Y ese sentido no nace de afiches pegados en la oficina, sino del diálogo diario

Qué pueden hacer los líderes ahora

Entonces, ¿qué deberían cambiar las empresas?

• Formar a los jefes para que generen conversaciones sobre el propósito, no solo para que lo transmitan. Hay que darles las palabras, la seguridad y el contexto para ir más allá de los números y hablar del sentido del trabajo.
• Medir la equidad y la confianza dentro de los equipos. Si alguien se siente excluido o vigilado de más, el diálogo sobre el propósito no prende. Se ve como una fachada.
• Incentivar historias sobre el propósito desde abajo. No alcanza con pedir que repitan la misión. Hay que preguntar cómo se ve reflejada en su trabajo. ¿Qué parte de lo que hacen conecta con sus valores? ¿Qué les da orgullo?

Y a los líderes de más alto rango: no deleguen el propósito. Repártanlo. El propósito es un lenguaje que se mantiene vivo solo si se usa. Cada equipo, cada proyecto, cada jefe tiene que hacer su parte para que siga teniendo sentido.

El medio es el medio

Creemos que el propósito de una empresa puede ser una de las herramientas más potentes para transformar organizaciones. Pero para eso, tiene que bajar desde la alta dirección hasta la planta, y no con eslóganes, sino con una búsqueda de sentido compartida. Así, los mandos medios no frenan el propósito. Lo amplifican. No repiten. Le ponen humanidad. Y en el mundo del trabajo actual, eso hace la diferencia.

*Con información de Forbes US.